广告史20：战略的起源

战略是个热门的话题。

大家公认战略史的好书，首推明茨伯格的《战略历程》。也许是受“所谓经典，就是人人都知道，但谁也不读的书”的影响，我个人觉得这本书虽然确实很好，但也确实很难读出个所以然。

 

明茨伯格将战略划分成十大学派，并认为这十大学派都是盲人摸象。这让我陷入这十大学派的琐碎纷争之中，一直整理不出一个战略学发展的主线。

于是放下这本经典，慢慢地读了所有大家都认为好的战略书籍，这其中果然发现了宝藏。在战略论方面，波特的“竞争三部曲”、钱金和莫博涅的《蓝海战略》确实收获满满。在战略史方面，三谷宏治的《经营战略全史》总结的战略发发展主线也足够清晰。

三谷宏治认为，战略发展主要分成四大阶段：一是最初的起源，二是定位学派的时代，三是能力学派的时代，四是定位与能力融合的时代。

这个主线，留干去枝、十分清晰，让我一下子从十大学派的纷争之中解脱出来。本文便以《经营战略全史》为纲，在此基础上，综合波特、钱金、安索夫、明茨伯格及我国孙武等人的战略经典思想，撰写这篇关于战略简史的小文，尝试着来重新解释战略的全貌。

1、法约尔

商业战略的起源，最早可以追溯到1917年的亨利·法约尔。

法约尔是法国一名实业家，在1917年他总结自己企业的经营理论，写成《工业管理与一般管理》一书。在书中，法约尔将企业不可或缺的活动分成六个种类。

前五个企业活动分别是：技术活动、商业活动、保障活动、财务活动、会计活动。除此之外，在这五个活动之上，法约尔开创性的提出了一个“经营管理活动”。这个全新的活动便是商业战略的雏形。

法约尔认为，随着企业等级的提升，经营活动所占的比重也应该相应提升。后来果然如他所料，大型企业的管理者把一半的时间与能力花在经营活动上。此后企业界高层的关注重心，也慢慢从泰勒提倡的生产效率管理转移到战略上来。

 

 2、安索夫

1965年，安索夫出版《公司战略》。在书中，作者借用“战略”这个军事术语，回答了企业应该怎样做才能在复杂多元的市场中生存的焦点问题。

当时企业有多种决策模式，安索夫认为，对高层经理人来说，最重要的是战略性决策，因为战略是“现在与未来的纽带”。

战略决策的思路现在看来很简单：首先设想公司将来的样子，其次明确公司现在的样子，然后分析二者之间的差距并弥补这些差距。

这和当时传统思维正好相反，当时很多人是根据现有资源去设定目标，有多少资源做多大事；而战略思维是从后往前看，根据目标配置资源。两者的结果可能会是天壤之别。

这看似简单，其实很难。比如第一步“设想公司将来的样子”就会难倒很多人，要么设想不切实际，要么设想不够创新。要设想到一个合适的度是很难的。所以一些人退而求其次，找到一个潜在的行业标杆，再在它的基础上进行微调，就会大大降低难度。

 

3、安索夫矩阵 

安索夫还给出一个安索夫矩阵（见下图），便于经理人进行战略决策。安索夫矩阵将产品和市场联系起来，一共分成以下四种情况：

一、在现有市场，销售现有产品，采用市场渗透战略。力求增大该市场的占有率，吃透现有市场；

二、在现有市场，销售新兴产品，采用产品延伸战略。通过扩大产品丰富程度，满足现有市场的各种需求；

三、在新的市场，销售现有产品，采用市场开拓战略。就是使现有产品进入更大的市场范围，比如原来产品只做中年人市场，现在增加年轻人市场；

四、在新的市场，销售新兴产品，采用多样化经营。相当于提供新产品给新市场，从而不影响原来的市场。

安索夫矩阵实际上是一个评估战略选择风险的简单工具。经理人在考虑是进还是退，进到哪里退到哪里时，这一工具可以提供清晰的思路。

安索夫是开创性的战略大师，他敏锐地察觉到战略定位与组织结构之间的矛盾，并提前预见了之后战略两大学派世纪之争的解决之道，这一点我们放到后面该说的时候再说吧。

1、马文·鲍尔

1930年的马文·鲍尔还是一名律师，主要为那些没能挺过大萧条的企业进行清盘。银行家及债权人请他帮助重组这些企业，尽力从残余部分中取得一些价值。马文先后担任了11个债权人委员会的秘书，他的职责是研究这些企业的潜在盈利能力，向债权人委员会提出重组框架方案。

马文对倒闭企业的原管理者进行访谈，然后找对企业问题有深入见解的一线员工进行谈话。经过对这些企业的若干轮访谈，他发现一个普遍情况：这些企业的管理者都聪明过人，但问题在于本该获悉的信息被屏蔽掉了，他们没有获得足够的信息，否则他们本来是可以挽救危局的。而管理者需要的关键信息在一线都能找到。

马文认为罪魁祸首就是企业层级制度，致使员工不敢向上级报告真实情况。由此马文发现一个新兴的商机：企业的管理者在事关战略问题的决策上，往往没有客观独立的顾问可以求助。如果企业有法律问题，可以找律师；如果企业要筹集资金，可以找银行；而企业如果需要组织和经营上的建议，他们就找不到专业公司。

1933年马文加入麦肯锡，将会计和管理结合起来，开创了战略管理咨询行业。

 

明茨伯格在《战略历程》中写到，对于从事战略咨询的企业而言，他们信奉战略层面的定位理论。尽管他们没有掌握某个行业的专门知识，但他们能冷静地分析该行业的数据，在数据基础上制定出一套通用的战略框架，写出报告，结账走人。

 

2、TOWS矩阵

这些战略咨询公司，在为企业制定战略时，又研发了几种常用的工具。

首先是安德鲁斯的TOWS矩阵（升级前的版本更为知名，叫做SWOT矩阵）。

人们认为，战略是外部机遇与内部优势相结合的产物。于是，安德鲁斯便从外部与内部两个维度划分出四大象限，形成TOWS矩阵。详解如下：

如果外部机会与内部优势相匹配，就应该积极进攻；

如果外部机会对应着内部劣势，就应该补齐自身弱点；

如果外部威胁对应着内部优势，就应该实施差别化；

如果外部威胁对应着内部劣势，就应该防守或撤退。

当然，实际战略制订不仅仅是上面四个结果，而是有上百个可选项。比如，外部的机会与威胁、内部的优势与劣势各有5个定义元素，每个象限就有25种（5X5）组合，四个象限则一共可以得到100种（25X4）提案。排除一些无意义的组合后，仍然剩下许多提案可供选择，大大拓宽了选择的余地。

 

3、波士顿矩阵

除TOWS矩阵之外，还有一个更知名的矩阵——波士顿矩阵。

在麦肯锡之后，亨德森创办了波士顿咨询公司。在当时，对业务的分类管理是个大问题，业界需要一个工具让管理者明白是否应该在某项业务上进行投资。而波士顿矩阵就回答了如何在多元化公司的不同业务之间分配资金这个难题。

波士顿矩阵诞生于1969年，由洛克里吉发明。他用市场增长潜力和市场份额两个维度，得出四类业务。

“明星”产品：高份额、高增长潜力的业务称。

“现金牛”产品：高份额、低增长潜力的业务。

“问题”产品：低份额、高增长潜力的业务。

“瘦狗”产品：低份额、低增长潜力的业务。

常规的战略是将增长已经稳定的“现金牛”产品作为投资资金的来源；喂食给具有高增长潜力的“明星”产品，使其成为未来下一个阶段的现金牛；甄别出可以提升市场份额的“问题”产品进行投资，使其成为明星产品；最后退出双低的“瘦狗”产品。

波士顿矩阵表达一个企业至少同时需要两种产品：一是需要投入的高增长潜力“明星”产品，二是创造现金流的“现金牛”产品，这种组合可以平衡现金流之间的差额。

也有人对波士顿矩阵持反对意见，认为“明星”也可能是一个陷井，“瘦狗”也可能是一个蒙尘的明星。

4、经验曲线

后来，波士顿咨询公司一个叫克拉克森的年轻人提出“经验曲线”。他发现随着商品产量的翻倍，单个产品的制造成本通常会以10%-30%的比例下降。这意味着，第一个迅速扩大产量的企业能得到领先于对手的成本优势。通过预判未来一段时期内随着产量增加会带来多少成本的下降，还可以精准地降低价格，圈占市场份额。

经验曲线的广泛应用，常常会导致企业只重视扩大产能，然后采取降价手段，只为比其他竞争对手更早地进入经验曲线所描述的这种状态，而忽视了其他战略因素。

再后来，波士顿咨询公司一个叫贝恩的年轻人，不满足于只做短期业务，辞职创立了贝恩咨询公司。麦肯锡、波士顿、贝恩成为战略咨询公司三巨头。

不过，这三巨头研发的战略理论与工具，虽然也颇有影响力，但却完全被一个人的光芒所掩盖。

这个人是谁？

我们下回见。