公开课内容回顾 | 先胜后战，苹果是怎么立于不败之地的

今天是设计思维三十六计配套的系列公开课的第七期，今天想聊的话题是Apple苹果公司。

关于设计思维这套课，尽管有三十六计这个说法，但更多的其实是在说设计师需要掌握的是除了图形设计之外更多的思维。提一嘴，配套的系列公开课在站酷上搜设计思维三十六计是可以搜到的。主要的课程我们是在讲设计思维，配套的公开课就是把设计思维三十六计里边 6 个单元，每个单元我们找一个典型的人物或者一个典型的公司作为案例结合设计思维三十六计中提到的知识点进行案例分享。所以尽管是一个公开课，但是其实没有很多教学的感觉在里边，反而更多的是一种基于对这些公司的一些事实的观察，发表的一些个人的见解，也包括也有设计师在这里边起到一个什么样的作用，包括对相关学科的一些赞叹，大概是这样。 在开始前，我觉得还是有必要简单的介绍一下这个课程的框架，因为这个是我们讲述的一个起点。我们所谓的这个三十六计其实有一个核心思想，就是我们把这个事物发展阶段对应的成长曲线作为这个三十六计的一个线索。 这里边我们把这个成长的阶段大概划分成了六个阶段，就是所谓酝酿阶段、准备阶段、飞速成长阶段，巅峰阶段，然后是转型阶段一直到最后退出阶段。今天这个公开课要讲的是对应巅峰阶段的一个配套公开课。要讲的是对应在巅峰阶段的一个公司的状态，所以我们挑了我们设计师们都比较喜欢的苹果公司。

今天讲述的内容主要是关于库克的，不是关于乔布斯的，其实关于苹果这个公司的评论也比较少，原因是什么呢？我们就正式开始。我们今天的主题是《先胜后战，Apple是怎么立于不败之地的？》。其实还有一个副标题，这个副标题是一个问题，大家可以带着这个问题来听我们今天这个分享。这个问题就是：当你的公司设计很好，你的设计已经很好的时候，怎么把它变成更多的优势？ 关于这个问题，我觉得能给出一个最好答案的其实就是苹果公司，对吧？我们每次说起苹果的时候，总是情不自禁的要说乔布斯，当然乔布斯确实是非常伟大的，他也是科技界巨人，苹果公司的缔造者。包括我们说起设计，说起优美的工业设计的时候，还是会说乔布斯，因为他可以说是当今世界上最有名的，倡导设计价值的一个真正的领导者。但是我们今天要说的是另外一个人，是当今的苹果CEO蒂姆·库克，今天重点聊的是库克。
为什么会聊库克老师，一方面是因为要对应我们课程阶段，巅峰期，另一方面是我觉得，尤其是作为我们设计师来说，我们放了太多精力在乔布斯身上。我们没有注意到，其实库克同样是一个非常伟大的CEO 我们都听过一句话叫“创业难，守业更难”，对吧？就是，创业阶段的那个劲头跟守业阶段那个劲头，是不一样的，你在飞速上升的时候跟你已经在顶点的时候，你所有想事做事的方法都完全不一样，所以我希望通过今天这个公开课，通过了解一系列库克老师的操作，大家能感受到，作为一个守业者，他是怎么把原来一个很局部的、设计很好的优势，通过一系列的运营变成更多的优势。不光是设计好，还有除了设计之外更多的优势可以用。希望今天的公开课之后大家都能有所感受。这中间我们会聊到很多库克的故事，也有很多他认为的道理，我觉得这些道理很多时候也是可以被我们设计师复用的。
在正式开始之前，我还是要把乔布斯跟库克之间的往事做一个简单的回顾，用来帮助这些对乔布斯，或者尤其是对库克不熟悉的这些听众，大家可以一起了解一下。

大家都知道， 2011 年 10 月5日的时候，乔布斯因病去世，享年只有 56 岁，这是一个非常悲哀的事。这个时候，其实当时的苹果已经迎来了一个新任的CEO，就是当年 51 岁的库克。 其实在乔布斯去世之前，在8月 11 日的时候就突然通知过库克，告诉他将成为苹果新的长期CEO，8月11日通知，8月25日这个消息被正式的公布于众。也就是说在乔布斯去世之前，其实所有的人都知道库克将会接替他来担任这个苹果的CEO。按说乔布斯这么一个伟大的人物，这么重要的一个教交接，应该会发生非常大的争议，但是其实整个苹果公司内部，大家都波澜不惊，觉得很自然，是因为库克之前在苹果公司里边就已经是一个所谓的隐形 CEO 了。在接任这个 CEO 之前，他就担任苹果的COO，就是首席运营官，已经担任了很长时间，他还曾经两次短暂执掌过苹果公司，所以所有人都认为这个交接是非常自然的。2004年，当时乔布斯做手术的时候就库克代理过一段时，乔布斯手术完回来之后，库克在当时就被提拔为COO，负责麦新塔电脑的业务等等之类，后来又慢慢的扩展到 iPhone 的销售和运营等。2009年乔布斯再次入院的时候，他也再次又代理了苹果，这次的成绩也非常的好，苹果公司不但平稳的运营，股价还大涨了70%。这也是我认为后来能正式交接能发生其实跟2009年暂代的良好成绩也有非常大的关系。2011 年时候，交接顺滑完成，这个是乔布斯跟库克之间所谓 CEO 交接的故事。

但他们的故事还可以再往前来追溯，就是 1998 年的时候，当时库克就救过一次苹果，这可能有很多人都不太知道，在1998年的时候，我们知道那时候是乔布斯离开12年之后再次回归苹果公司，彼时微软凭借着 Windows 正在快速崛起，而当时的苹果在计算机市场中的地位是岌岌可危的。有数值显示，当时苹果的市场份额是从乔布斯离开的时候的13%降到了3.3%，年度的亏损超过了 10 亿，也就是说在乔布斯回归的时候，当时的苹果可以说已经在破产边缘，当时的库克就是乔布斯找来解决这个死局的那个高手。库克之前在IBM 工作过，然后在康柏电脑，现在康柏这个品牌好像已经不存在了，但在当时是一个非常强的笔记本电脑的品牌，跟 IBM 是并驾齐驱，库克在这两家公司期间都是担任高管，主要负责供应链部分。在那个时候，库克的表现就非常出色，仅用了七个月的时间，就把苹果的库存周从30 天缩短到6 天，到了1999年的时候，这个时间进一步缩短成了两天。大家可能对这个库存周期从 30 天缩短到 6 天再缩短到 2 天可能不太有概念。这是什么意思？库存周期长就意味着，一方面要花很高的成本去建很多的仓库来放置存货，另一方面的问题就是，电子产品的潮流更迭是非常快的，如果是原来 30 天的这种库存周期的话，有一个极大的风险就是仓库里的这些存货很可能在一个月之后就完全卖不出去了。这个其实是当时库克被挖来之后意识到的当时苹果为什么遭遇危机的一个核心原因，就是它的库存管理，它的供应链管理完全是错乱掉的。 这就是1998 年的时候，库克第一次在苹果建立的功勋，也正是因为这样，才有了后来的两次暂代CEO，一直到2011年接任CEO至今已经12年了。我们多多少少是有些忽视库克的，但通过刚刚的简单回顾，我们也是能看出，库克也是个厉害角色。如果当时不是乔布斯找他来解开了困局的话，有可能苹果公司在2000年的时候就已经不在了，更不可能有后面iPhone什么事了。

但在他与乔布斯交接完成之后，其实库克不光受到设计师人群的责难，可以说是受到所有人的责难。是因为乔布斯真的太伟大了，对吧？乔布斯就是神一样的存在，他完全开创了一个时代，所以没有人可以超越乔布斯，甚至没有人可以学习乔布斯，就算是模仿乔布斯的行为都会变得特别的可笑。所以库克接任之后都干了一些什么样的事儿？我们接下来要讲的就是当初乔布斯把 CEO 的位置给到库克的时候，给了他一个人生的建议。我觉得这个建议其实是我们接下来分享的一个题眼。 这个建议就是：“保持专注，然后不要问乔布斯会怎么做。”这就算是乔布斯在传衣钵的时候的一个遗嘱。我觉得接下来库克的一系列行为都证明了他完全践行了这个遗嘱，甚至会做得更好。就是，他在成为一个内心强大的CEO这一点，包括有自己的主见，保持专注，这一点做得非常好。

我举几个小例子，大家可以生动地感觉一下。因为我们讲的是一个当代的人，所以这些例子都是在我们的生活里正好过的，我稍微一提，大家就能回忆到。

第一个小例子就是iPhone 6， iPhone 6是库克接手之后的第一个重要的产品，大家回忆一下iPhone6，其实是一个很漂亮的产品。我个人甚至觉得 iPhone 6 是到今天为止最后一代还算漂亮的iPhone，再往后的 iPhone 就完全就是套壳了，对吧？但是 iPhone 6 仍然被认为是缺乏创新的。那时大家正好对库克有些质疑，然后 iPhone 6 又做出这么一个跟之前大差不差的样子，所以这个时候有很多质疑就堆到了他的面前，我们可以看一下库克是怎么回答这些质疑的，我觉得他回答的特别的漂亮。他说，我们苹果要关注的是怎么做一个更好的手机，以及怎么把科技完美的融入到这个最具魅力的设备里，而不是要在第一时间把业内最新出现的这些很炫酷的功能堆砌到里边去，我们要做的是一个至臻至善的产品，而不是要让产品成为一张功能清单。这句话说的有点针对性对吧？公然在嘲讽很多别的厂商在发行产品的时候一定要堆砌很多最时髦的功能，一定要把所有的参数当做主打的所谓功能清单的做法。当时以库克这种资历，包括乔布斯刚刚离开不久的这个画风之下，他都敢冒天下之大不韪的说这种话，我觉得 还是非常刚的，表现了他非常有主见的一点，这个主见我觉得也有相当大一部分是来自于一种真正的自信。就是我自信即使我们的产品看起来是这么的普通，但是它的性能都是最好的，也就是说，你们觉得不好，但是我能确信的告诉你们，这就是最优解。我觉得这种对自己产品的绝对自信在后面很长时间里，一直到今天的苹果都始终保持这个劲头，这可能是一个灵魂级的东西。这是第一个乔布斯不会做，或者乔布斯不会这么说，但是库克会这么说的例子。

第二个例子就是iPad mini。iPad mini 这个产品完全是库克掌舵的时候推出来的，甚至之前乔布斯说过，我们不可能发布 iPad mini 这类产品，但是库克上任之后，他发布的第一款全新的产品就恰恰就是iPad mini，这个产品卖的还不错。一方面是影响了苹果的利润，另一方面对整个苹果公司的品牌印象，包括投资关系也起到了一个非常大的影响。因为如果当时库克如果没有胆子去发布一个乔布斯明令禁止不能发布的新产品，那大家对苹果的印象就仍然会停留在有乔布斯才有苹果，现在乔布斯没了，苹果也完蛋了，对吧？所以 iPad mini 这个产品卖得好当然是一方面，但我觉得更重要的是显示出来了一种新的掌舵者的主观能动性，这个是很关键的一个点。
然后下一个，他还干了一件事儿，是什么呢？就是 2012 年的派息计划。2012 年的时候，库克宣布了苹果 17 年来首次派息计划，并且批准了价值百亿美元的股票回购行动，这是什么意思？就是 他干了一件苹果 17 年都没有干的事儿，他要给股东派发利息，然后也打算花百亿美元的资金去回购股东手中的股票。也就是之前你投资苹果的话，你的现金收益在这一次里有了一个特别落地的呈现，这个也是跟乔布斯完全不同的一个形式风格。我们知道乔布斯这个人，他在对投资者这个事上是比较吝啬的，他不是一个很善于或者是很喜欢去跟这些金融投资者打交道的人。

然后接下来的一件事儿就是iPad Pro 和专用的苹果铅笔，这两件事儿跟 iPad mini 一样，也是被乔布斯当年这个批评过的，尤其是笔这个事儿，乔布斯当年甚至讥讽过说在这个电脑设备上用数字铅笔是一个特别蠢的事儿。但是在2015 年的时候，库克仍然发布了 iPad Pro，包括专用的苹果铅笔。这对于财务上面的收益可能没那么大，但是它有一个重要的好处，就是它获得了这些职业人士的欢迎，尤其是我们设计师、插画师，包括建筑师这些创意类创意性的职业。我觉得这后面是有一系列的化学作用的，但是在当时很难说这是一个特别成功的决策。

然后还有第五个小事儿，也是不要问乔布斯会怎么做，只要看库克怎么做的小事儿。是一个道歉行动，2012 年 iOS 6 的时候，当时苹果用自己的地图服务去取代了之前在 iOS 里边使用的谷歌地图服务。但是当时的苹果地图服务是有问题的，存在很多的地理信息错误，包括缺乏公交路线等等这样的问题，所以整个这个地图服务的替换造成了非常差的用户体验。2012 年9月28号的时候，库克专门为这个事进行了一个公开的道歉，并且建议他的用户重新去使用微软或者说谷歌等等这些竞争对手提供的地图服务，这个也是非常不乔布斯的一个行为，但却十分的聪明，他聪明的地方是什么呢？就是他又一次跟所有人强调了现在的苹果跟以前的苹果已经有一些地方不太一样了，包括也得到了投资人、消费者的更多支持。

其实类似的小故事还有非常多，我觉得通过这 5 个小故事大家能找到一个感觉，这个感觉就是一个非设计天才他怎么把一个设计优势变成更多的优势里边，其实是需要这个非设计师同样做很多类似设计师的颠覆式创新。也就是说，尽管库克从来没有被任何人认为是一个设计师，哪怕有设计的才能，但是今天在这儿我会觉得他是有设计师精神的。因为他的前面哪怕顶着这么强大、这么光彩四溢的乔布斯，他都敢做出一系列的动作，去按他自己的思路重新定义很多的东西，重新梳理很多的东西，这是我从这一系列乔布斯跟库克不同的小故事里面学到的东西。
我们刚才提到一点，说苹果变得不太一样了，那我们要先知道，苹果原来的设计哲学可能是怎么样子的，包括它不变的东西是怎么样的，然后我们可能再逐一的去找到那些正在发生的点究竟是什么，最后看看这些点里究竟对我们有一些什么样的启发。我们接下来就按这个顺序来慢慢的聊一下。

首先，苹果的哲学是什么？苹果的哲学其实关系到一个关键的问题，就是怎么定义最好的产品。怎么定义最好的产品？我不知道在座诸位有多少人真的认真思考过这个问题，所以在这儿有一个互动小问题：你认为应该怎么定义一个最好的产品？如果一个产品它可以被称为是最好的产品，你觉得有哪些指标或是哪些现象能够作为一个佐证？比如说卖得好，能不能证明它是个好的产品？或者说它很漂亮？ 定义一个最好的产品是什么样子的？我们最常用的一个标准可能是“卖得很多”，但是苹果他们有一个很独特的定义，就是“被用了多少”。 刚才大家说的经典，功能好用，能解决用户的需求，行业领先、独特好看等等这些也都是对的。但我们可能需要一个更具体的测量的办法，比如说好看这些东西，比如说是不是解决需求这些东西，它有可能在测量上会存在一些问题。比如说我觉得好看，你觉得不好看，那它究竟好不好看？或者说有 80% 的人解决了他的一个软需求， 20% 人解决了他的一个刚需，就是会存在一个很难测量的问题。假如硬要通过测量的办法去定义一个最好的产品的话，大多数人会说销量，但是苹果认为仅仅看销量是错的，应该看它被使用了多少。我举个例子，比如说 iPad 这个产品，我们从美国市场的网络使用量来看就是就是通过 iPad 设备上网的网络流量占掉了全部网络流量的80%，是其他所有安卓设备，所有 Pad 类的安卓设备的两倍，也就是 80% 的网络流量都是从 iPad 上产生的，但是 iPad 的市场份额却并不是其他设备的两倍。 这个是什么意思？也就是说安卓的 Pad 设备卖得更多，但是使用的没有iPad 多，这个就是我们刚才在说的被用了多少才是可以用来定义最好产品的一个真正比较公允的指标。当然这是库克，包括苹果的一个价值观。我们完全可以有别的价值观，因为每种价值观，每种价值主张其实造成了每家公司的不一样，我只是在说苹果认为的是什么，我，然后我个人其实还蛮认同这一点的，就是你甭管从产品品质的角度，还是从环保的角度，我觉得都是对的。因为产品使用多，就意味着使用的人数多，使用的场景多，使用的时间长。我不知道大家有没有这种体会，还是以 iPad 为例，我现在有几个iPad，真的是好多好多年前买的了，但是我现在用起来很流畅。所以我觉得，如果你所追求的目标是要让你更多的用户在更长的时间更多的场景里用你的产品的话，我想这是一个正确的目标。我觉得这个苹果的哲学也是一直没变过，这也是刚刚说到库克接手之后做了很多反骨的事，但是核心的理念我觉得还是完全得到了继承的。

除此之外，我还总结出库克跟乔布斯的几个相同点：

第一点就是专注。专注是非常像的，有一个具体的例子，库克接手之后做了一个非常大的动作，把苹果的很多非核心业务都外包出去了。 大家可能不了解，在他整理苹果的供应链之前，苹果的产品是在自己的厂子里生产的，而不是我们后来熟知的富士康。之前这些产品都是在乔布斯自有的工厂里边生产的，但是现在都分出来了。那大家可能会存有疑问，这难道不是不专注的一个例子吗？你为什么要说这个。我觉得我们可以这样来理解这件事。专注的意思是我们在同一个时间段内只做一件事。那么苹果的专注体现在什么地方呢？就是它把所有的能力都收缩在一件事上，就是芯片。也就是说，现在只有苹果的芯片是它完全自有all in 的强大的核心芯片团队在做，其他能外包的事情很多都已经分包出去了，至于分包出去怎么保证质量，我后面有相关的故事会讲到。但是我们要举的这个例子就是芯片的例子。还有一个例子是大屏手机的例子。大家现在回忆一下这个故事，当时刚刚开始流行出大屏手机的时候，市面上所有的安卓手机都在出大屏，但是苹果公司就迟迟的没有出。这个时候又有人向库克问了这个问题。说所有的消费者都想要一个大屏的iPhone，但是为什么你们总是不出？我觉得库克又做了一个非常精彩的回答，就跟刚才 iPhone 6 那个回答其实很像。库克说，除非大屏的技术已经成熟，否则我们不会跨过那条线。这不是说我们永远不会做大成大屏手机，而是说我们希望我们提供给用户的东西是最好的东西。不光是屏幕大小的问题，还有分辨率、清晰度、可用性等一系列的问题。衡量一个手机好不好的标准，除了尺寸之外，还有很多其他的元素。我们关注所有这些参数，所以我们这么谨慎地推出大屏手机，因为显示屏是软件的窗户。他说得有点啰嗦，但是意思是一样的，就是他当然会看消费者要什么，但是他更多的判断是他应该怎么尽其所能的组合出一个最好的产品给消费者。这就叫什么？就是我们都说消费者是上帝，这种把自己凌驾于上帝之上的尽头。库克跟乔布斯是一模一样的。他们从来都是我告诉你们消费者什么是好的，而不是你们告诉我你们想要什么，我就去给你们生产什么。我觉得它的本质其实都是专注，专注在做能被更多使用的产品，而不是一个卖得更好的产品。只要始终聚焦在这个事上，他就始终没有跑偏。这是他们俩第一个共同点，专注这个特点。

我觉得他们俩还有第二个共同的特点就是简单。这有个乔布斯的小故事。大家都知道乔布斯曾一度被董事会赶出来，然后他新开了一个叫 NeXT公司，当时 IBM 公司就带着计划书来想跟他谈合作，想获得NeXT公司的系统使用权。大家都知道， IBM 是一个典型的大公司，所以当时做了一个非常详尽的计划书，有 100 多页。乔布斯拿到这个计划书之后，看都没看，就把这个计划书扔到了垃圾桶里边。是因为在乔布斯看来，一个好的计划书只要五六页就够了。 这个就是乔布斯所谓的简单，他并不认为有任何事需要花费超过 6 页纸才能说清楚。你们带着 100 多页来就证明你们这个事儿一定没有说明白。在库克身上也有类似的一个故事。在过去的十年里，我们发现苹果做了很多基于环保的工作，其实它底层在做的事是更多的在推进一体成型的构造等创新制造的技术，比如说全新的 Mac Pro，它的铝、金属和钢材料用比之前的版本就降就减少了74%，而全新的 iMac，它使用的材料也比 iMac 第一代产品减小了68%。也就是说，库克和乔布斯共同都认为简单的东西才是真正好的东西，不一定要花100页或者更多材料才能把事情做成，而是可以找到一个最简单的方式，一样能解决这个问题，这是他们俩的第二个共同点，就是简单。

他们的第三个共同点，是创新。这点上，大多数人认为创新跟乔布斯是划等号的，创新之神，对吧？但是大家在提到库克的时候就不这么认为。当然苹果在库克的运营下，这十来年整个市值翻了不知道翻了多少倍，变成一个真正的大公司了，但所有人一说到创新的时候，仍然会觉得库克老师只是一个生意人，只是一个运营者，并不是一个真正的创新者。但这点我要提出反对，我觉得其实这是误会了人家了，库克老师一样是非常善于创新的。还是举个小例子，大家可能没有意识到 iPhone 取消耳机孔这个事，包括现在所有的手机都没有耳机孔这个事，始作俑者是谁？就是库克。 大家想一想，你怎么敢质疑一个敢做出这种冒天下之大不韪的人？是一个没有创新精神的人？我就觉得他何止敢创新，他简直是有点疯了，对吧？一直到今天关于耳机孔这个事仍然是大家喜欢吐槽的点，但是库克老师就是能下这个狠心，在这么风雨飘摇的情况下就敢做这么大的一个决定。耳机孔取消之后，他就推出了AirPods，我觉得真正牛逼的在后面这个 AiPods 上面，也就是说它并不是为了显示自己有创新能力所以搞这个事儿，而是说他在有意的冒一个险，目的 是重新做出来一个叫 AirPods 的新的产品线，这个产品的利润非常高。大家也知道 AirPods 整个产品给人的这种第一次见到这个产品的时候那种巨大的冲击，因为之前我们就没有想象过一个耳机可以是长这样的。当时刚出来的时候就被说像吹风机等等强烈吐槽，但是今天所有的无线耳机是不是大都按照这个范式来了？所以我觉得其实库克老师是在冒着巨大的风险的情况下完全重新定义了一个全新的细分市场的，所以我觉得创新这个分是应该给他的。
他们还有一个的共同的特征就是坚持。坚持这个事，我找到的一个例子就是 Apple TV。其实 Apple TV是乔布斯推出的，当时刚推出 Apple TV 的时候， iPhone 也才刚刚推出来，当时也是抱了很大期望的。乔布斯甚至说， iPhone 会是我们椅子的第三条腿，有一天 Apple TV 将成为第四条，所以在乔布斯的心里边，他是认为 Apple TV是一个 iPhone 级的支柱。当然后来我们知道后面的故事不是这样的。2010 年Apple TV 刚刚发布的时候，它的销量 100 万台，同一个季度里边 iPhone 的销量是 1600 万台，如果我们单纯从数字上看，基本上这个产品就是失败的。但是库克接手苹果之后，却并没有放弃Apple TV，还是慢慢在继续迭代 Apple TV。然后我们就能看到它的销量从第一年的 100 万台，到了第二年的300万台，在2012 年的时候，库克发布了Apple TV 3，在外形不变的情况下，搭载了全新 A5 的时候，它的销量发生了一个非常大的提升，从300万台来到了 1300 万台，然后隔年就来到了 2000 万台。 所以，Apple TV 这个例子还是说明这至少这两个人还是有一些共同特征的。尽管所有的数字都表明这个事儿不好，尽管消费者的调查问卷可能也说这个事儿没有前途，但是如果是他们认定的事，他们还是会坚持来做，本期确实能做出一定的成绩来。

这些就是我总结的这两个人的四个共同点。就是专注、简单、创新跟坚持。

我们今天的主题重点是剖析库克老师对吧？所以我们不能每次聊他的时候都要带上乔老爷，这样就显得不太厚道了。所以接下来我们就单向说一说库克老师的问题。接下来我们来到下一个子话题，就是库克的能力树。为什么要聊这个话题？就是我们开头提到的那一点，并不是人人都是设计天才，如果你不是设计的天才，你现在拿到的事业的相关设计正好也做得不错，请问你怎么把一个单一的设计优势变成更多？这个是库克老师接到的题目。我觉得库克的能力数也正好对应到它具体的解法是什么，这里其实是借用游戏里面技能树的一个概念，也就是人物每升一级就可加点的策略，如果你的点数不加到设计能力上的话，你应该把这个点数加到什么地方去？我认为库克老师重点加在了三个方向上，这三个方向实现了怎么让一个没有天才级设计能力的人一样能做出一个非常好的事业。

第一点是成本意识，第二个加点是管理能力，第三个就是整合能力。就是通过把从设计天赋那省出来的技能点数加到这三个方向，库克老师实现了一个守业的任务。

我先说第一个成本意识。成本意识是之前乔布斯包括很多设计师都比较差的一点。我们天生不太擅长算账，或者说我们会过于高估设计，或者是创新，或者是一个新产品的价值。但是库克在这一点恰恰相反，这就是创业者跟守业者的一个区别。 我举一个小例子，你就明白在关于成本意识上，库克老师是怎么做到一个究极挤牙膏的技能的。 大家有没有发现我们的 iPhone 已经好多年没变样子了。原因就是，手机造型是要开模的，每次开模是要花成本的，但是如果像库克老师这么玩，连续 5 代产品长得都差不多，也就意味着一个模组可以用 5 年，至少每年开模的费用就省下来了。这是第一个小例子。第二个小例子是，为什么库克老师一直要坚持用小号的充电器，甚至现在连充电器都没有了，当然环保是一方面原因，还有另外一个原因就是，如果每个产品的包装盒的体积可以更小的话，每次在使用物流，比如说使用飞机去货运产品的时候，同样的一架飞机就可以装更多的货。这就是一个守业者，一个生意人的成本意识，我觉得这个是非常值得我们设计师学习的。我们每次做方案的时候，我们总会认为说，这个气场是很重要的，感觉是很重要的。但是其实有时候我们如果能有这种成本视角的话，我觉得一定能做出更好的设计来。这是第一个成本意识的加点。

第二点，管理能力方面，库克接手苹果的时候，苹果的管理架构是非常奇怪的。它奇怪在什么地方？它是完全基于乔布斯的能力设计出来的。我们知道乔老爷有一个看家的本事，叫现实扭曲立场对不对？现实扭曲立场的意思就是，他说一些特别不着四六的不正确的话，但是他有本事把现实扭曲掉，让所有的人能够莫名其妙被他震慑住，并按照他描述的这个扭曲的方式去工作。乔布斯有这个“特异”功能，所以当时整个苹果的架构是基于他的这种超能力和对产品规划的超强能力去做的，所以库克接手的是一个按乔布斯量身打造的公司。按说刚接手这么一个伟大的前任的事务，是没有办法大刀阔斧的去做很多调整的。但是库克就借着我们前面提到的过的那个地图事件，把整个苹果公司的管理结构做了一个非常大的调整。在他新的管理架构之下，就给大家传输了一些新的管理风格。比如说，他要求大家对数字要特别的敏感，库克会经常突然就会抓住高管问说某个报表里的哪个数字是怎么回事？他要求大家要能记住这些报表里边的这些数字类的重要内容，因为他会随时发问。另外一个，他还会看大家是不是愿意付出更多的努力，这个也跟乔布斯的风格是不太一样的。你作为一个天才，其实很多时候是大家要很努力才跟得上你，但是因为库克并不是这种天才型的管理者，所以他更多的希望大家来主动付出更多的努力意愿。这里边有一个有意思的小故事。有一次在供应链团队会议上，当时库克知道中国这边的一家供应商出了一点问题，他就在会上说现在应该有人去马上去中国处理这个问题，然后这个会议就接着进行了。但是半个小时之后，库克就突然盯着会议室里边的一个人，是他们的运营主管，叫做萨比汉，他就看着这个人，说你怎么还没走？然后所有人才反应过来，原来半个小时之前他说的应该马上有人去去中国处理这件事的意思就是要这个相关的负责人马上走，于是当时这个人就马上起身就离开了会议室，直奔机场，甚至都连行李都没拿就直接飞到中国来。总而言之，大家能感觉到的就是库克这个人尽管没有乔布斯的现实扭曲立场，但是他在管理上也是非常铁腕的，他要求大家做的事儿，包括他认为重要的事儿也是要求非常高的，在库克下面当高管也不是那么容易的，这是不同于乔布斯的。

第三个整合能力可以说就是库克真正的看家本领了，甚至网上有一种调侃说这个库克等于库存克星。管理库存，管理供应链，整合所有的事真的就是库克这个人最大的一个能力。这里也有例子作为佐证。 第一个例子就是Continuity 跨系统功能。如果我们现在在用相关这些苹果产品的话，我们都有一个非常好的体验对吧？我们在笔记本上做的一个事做了一半，我们可以继续在 iPhone 上再继续完成，然后甚至可以再转移到 iPad 上，甚至到我们的Appl Watch 上继续完成。包括用Apple Pay 的时候，我们可以在 iPhone 上完成 touch ID 的指纹识别之后，直接把手机对准就可以了，我们基本上可以在所有苹果生态的产品里去继续这种无缝的去完成相关工作。这个是库克有超强整合能力一个最好的例证。 这个事情看起来简单，其实非常的难，尤其是在乔布斯主执掌苹果公司的时候，这种事基本上是难以想象的，因为当时所有人都指望着乔布斯来干这个事儿，所以其实所谓大公司病还是有一些的。但是库克就凭着这个超强的管理能力，硬生生整合出来了这么一个魔法一样的体验。再就是，库克接手之后，他给苹果招来了非常多潮流风尚界的成功人士，比如说雅豪手表的全球零售主管，比如说圣罗兰的前CEO，比如说巴宝莉的前CEO，比如说在他这个就任期间，他收购了Beats，然后还跟 IBM 等等之类达成了合作。这些事都是乔布斯不会做的。因为在乔布斯的眼里，可能这些人水平都不太够。因为他自己是个大天才。但在库克眼里，这些就不是问题，他可以放低身段，他的 ego 没有那么大，他可以跟很多同业，包括异业的这些很厉害的人去达成合作，把他们招揽到自己的旗下，借助这些厉害的人的能力去共同完成这个事情。包括跟 HTC 专利纠纷的和解等等之类的，我觉得都是整合能力的一个体现。

库克有一个观点。他说，苹果有一个最核心的优势就是，软件、硬件和服务的整合程度造就一种非凡体验。也就是说，他认为这些科技企业真正不可思议的是软件、硬件和服务的交融，这些东西并不是依靠一个天才一拍脑门就能实现的，而是真的要花数十年的时间慢慢磨合，然后对接、组建才能完成。我有时候会觉得如果没有库克这样超强的整合能力的话，就算是乔布斯一直在，苹果也可能走不到今天这种程度，因为它没有这么好的兼容能力。

接下来就来到库存克星的话题了，库存克星也有很多好玩的小故事。 刚刚也提到过，1998年库克刚加入的时候，正是苹果的生死存亡之际，库克看到的一个最大的问题就是库存问题，前面说到他用了7个月的时间把库存周期从30天变成了6天，具体是怎么实现的？他做了两个半的事儿，第一件事就是他把这些非核心的业务都外包给了其他的公司，苹果只负责设计，只负责芯片，其他所有的事儿都交给供应链来做，这是库克做的第一个实际的行动。第二个实际的行动就是他推动所有的这些供应商要在地理上贴近组装厂。之前他是怎么发现这个苹果供应链管理出问题呢？这里有个小插曲，有一些电脑部件是要从亚洲运到欧洲，在爱尔兰的工厂组装完成之后，然后再把其中很大一部分运回亚洲，在亚洲市场上进行销售。所以库克一方面将非核心业务都外包出去，另一方面他也会规定或者怂恿这些外包的厂商相互之间沟通合作，把中间物流和沟通上的时间成本降下来，这是第二个。还有半个是什么呢？就比如说你是硬盘供应商，离你不远的就是负责组装的供应商，然后你可能会觉得要不干脆就把货物放在自己的仓库就好了，反正大家离得很近，不需要拉回苹果的库房再从库房拉到组装厂商那边去，直接从我这边拉过去就行了，于是产生了半个效应。这半个效应就是因为地理上位置更近了，所以除了时间成本降低之外，整个库存的成本也降低了，最直观的就是有 10 家所属仓库很快就没有必要存在了，关闭掉了。所以才完成了我们刚才说的把库存周期从一个月缩短到了 6 天。甚至有一年的时候，这个库存周期仅仅只有 15 个小时，这就是一个奇迹一般的成绩，这就是库存克星这个名字的由来。
由于库克在库存和供应链上实在是太厉害了，在2005 年 11 月的时候还被耐克选为了他们的董事会成员，负责网上销售、卖场消费体验等事务。就是稍微岔开一说，这位库存克星的能力强到什么程度？同时能在苹果跟耐克两个大公司担任高管的职务，库克其实也是苹果公司的高管里边唯一一个在其他公司拥有重要职位的这么一个人。

那么问题来了，凭什么库克可以让这些供应链，让这些供应商这么听他的话？说要外包就能外包，说搬一起就搬一起，让把货存厂商自己仓库就能存，这是凭什么呢？

这就是管理供应商的秘诀：
第一，资金优势。苹果舍得花钱，供应商能从苹果获得足够的资金保障。比如苹果会给到更多的押金，更好的价格，这就很有说服力了；
第二，稳定优势。苹果公司有很强的稳定性，如果大家熟悉加工制造业，就知道你的客户的稳定性是一个很大的问题，可能有时候你的客户也很大方，但是他自己本身活不了几年，后面这个客户厂商不存在了，那你有什么意义呢？
第三，利润优势。大家知道苹果的溢价很高，因此也有足够的利润分给供应商。
第四，也是很难模仿的一点就是，跟着苹果，那么你的技术水平是永远能保持在比较高的这个梯队里边的。这里有个例子，比如说为苹果提供组装的富士康，苹果甚至派出几千个驻场工程师在富士康，他们的任务就是协助共富士康去做出真正质量很高、效率很高的产品来。这几千个人是苹果发工资，能做到这点的企业是非常少的，所以这也是为什么库克能给做到对这些供应商能够如臂使指。因为他是对供应链们实在太好了。

当然，好是一方面，苹果对供应商每个季度也是要打分的，如果这个季度的打分不高，那么相应就会减少订单指派，用这种方式去监督这些供应商们更卖力的来完成任务。还有一点就是，苹果对所有技术环节的自我要求是非常高的，我们一般所谓的测试是做黑盒测试，黑盒测试的意思就是我们不管背后是怎么实现，只要测试它的功能是不是正常就行。但是苹果要求的是白盒测试。也就是说，苹果要求对于手机里边的每一个元器件的来历是什么，它的研发、生产、测试过程是什么，都要完完全全的明白，不允许自己对任何一个元器件，对任何一个技术细节不清楚不明确，这个当然也给了供应商很大的压力。你的领导比你还懂，你的客户比你还懂，然后每个季度还给你打分，你就必须战战兢兢的做好这个服务。为什么要做到白盒？其实很多时候大家组装一下卖出去就可以了，何必这么较真呢？因为白盒这个事其实也带来很多附加的收益。当苹果完全明白每一个零部件、材料、人工成本都是怎么回事，那么他每个季度除了打分，还会重新报价，因为对于很了解其中每个环节，比如供应商某个原材料的采购价格降低了，那么供货价格也必须降低，因此他就能一直拿到市面上相对便宜又适合的材料供应。如果他不了解其中环节，就很容易被蒙混过关，可能某个产品的成本已经降了一半，但是供应商是不会说的，就还是按照原价，那无形之间成本就升高了，苹果是不允许这种事情发生的，这也是库克老师能掌控供应链的秘诀，既严格又很懂。

接下来，是今天最后一个重要话题。我们今天聊的是巅峰期的事情，大家回忆一下，在我们所谓巅峰期的时候，库克的哲学发生了什么变化？ 可能乔布斯的哲学就是，产品是最重要的，或者是设计是最重要的。但是当公司发展到了巅峰期，你就不能再死守着这种在上升期、在酝酿准备期的那种哲学了。你需要把你的哲学进行进化，所以库克的哲学是什么呢？

我觉得非常的有启发性，有一个词叫做“专用性资源”，这个专用性资源就是库克哲学的核心。

我来解释一下专用性资源是什么意思：在库克看来，IT产业的变化非常迅速，产品制造又非常的复杂精密，所以就造成在这个产业的供应链里存在一些关键的结点，比如说专利，比如说某个很重要的只有某一个厂子能完成的一个技术难点等等之类的。这些关键结点就产生了一种可能性，就是如何我们可以把这些结点变成我们专用的，那这些专用性资源就可以形成某种形式的垄断。这就是库克为什么能成为库存克星，以及他能够在供应链这个事上玩的这么纯熟的一个重要的原因。我觉得这个道理同样可以复用在任何一个在巅峰期的成熟的公司当中。当你从创业期转到守业这个阶段的时候，这个专用性资源的思路有很多可以给我们提示的地方。我还是再举几个例子，让大家更深入的感受一下什么叫做所谓的专业性资源形成的垄断。比如说苹果会给它的供应商花钱采购一些设备，当时在做某款产品的时候，需要在产品的合金面板上打一个很小的孔。那个很小的孔是源于当时苹果的设计师希望可以通一个孔透出的一点点绿光用来表示摄像头正在工作。但是这个孔又不能太大，太大之后就会显得产品比较粗糙，所以当时只有一个专业设备能完成这个事。当苹果当时产生这样一个需求，这个肯定是要通过供应链来解决对吧，因为整个生产加工的过程都在供应链，于是苹果就替厂商采购了相关费用昂贵的设备，大约在几百万美元的量级。这么看起来是供应商免费获得了这样高级的设备，但也正是拥有了这些设备，供应商才可以完成产品的打孔需求，于是就产生了另外一个效应，就是我在说的，库克是怎么逐渐创建出一个专用性资源来的。这些设备放在供应商的厂里其实就变成了一种专用，因为这些设备只能用来满足苹果自己的特殊用途，看起来似乎我是冤大头我花了很多钱去采购设备放在你厂里，相当于赠送给你了，但是你也没办法拿这个赠送的资源去做跟我业务无关的事情，所以设备还是只能为我专用，可尽管是专用的，我还是实打实去将这些设备投资在我的供应商上。对于供应商来说，这样的观感是很好的，因为苹果比如说会很舍得给到供应商预付款，或者舍得帮供应商去采购设备，帮忙培养人才等等，那供应商就会情不自禁的觉得，不然就只接苹果的单子就好了，其他那些客户，预付款给得不爽快，还得我们自己采购设备加工，且工艺也比较落后，并不划算。于是，供应商就在这种“糖衣炮弹”轰炸之下，逐渐变成了只能为苹果提供服务，也只愿意给苹果提供服务，然后就逐渐变成了苹果的专用型资源。尽管我们从股权上或者从控制结构上看不到这些公司属于苹果，但是他们的所有设备，他们的所有能力都已经被苹果深深地塑造了，所以库克是用这种方式把这些供应链变成了他的某种专业性、专用性资源。还有个例子是这样的，通过批量采购的方式去短路掉市场上某种产品或者某种能力的供应，比如说，某年的圣诞节，苹果就把当时跨洲空运电子产品的空运的仓位一次性都采购完了，就等于把这个时间段的这个空运的运力变成了它一个专用性资源。

专用性资源为什么好用，是因为它产生两方面的收益，一方面的收益是对自身来说，这些专用性的资源它的配合度更好，就像刚才提到的供应商的例子，他们逐渐变成只能给苹果服务了，所以配合度是比较好的；同时还有一个附加的作用，就是对你的竞争对手来说，你的每一个专用性资源都意味着对方要付出更大的成本才能获得这些服务。比如说你现在作为一个手机厂商，你想让富士康拿出产能替你生产，是很难说服他的，他也不会愿意，因为赚你的钱又不舒服，你也没有苹果大方，所以你需要付出更大的成本才能拿到这个东西。所以刚刚提到的空运运力问题，还有比如说一些原材料，又比如是手机内存，当时苹果在推出iPod 的时候，就通过锁定了三星那段时间的一个内存的产能，导致其他厂商在那段时间要推出 MP3 的产品就非常的困难，因为市面上的内存都被苹果基本上采购完了，所以其他厂商必须要花更大的价钱才能去采购到内存的产能。所以，我觉得假如说今天这个公开课最值钱的东西是什么？其实就是这个“专用性资源”的概念，大家可以仔细的去体会一下这里边的这个，这个精髓是什么，我相信是有我们可以复用的地方的。

然后我们就来到今天的这个 ending 了，每次结尾的时候就没什么干货了，就是一个感情上的抒发。我们今天听了很多库克的故事，包括把库克跟乔布斯做了很多的对比，他俩的共同点就是都是苹果很优秀的这个掌门人，是一个科技企业，或者说是我们当代的一个企业家非常好的典范，这是他们的共同点。但是不同点就是开头乔布斯对库克做的这个临终的遗言，要求他还是要做自己，而不是想每件事都要去重新揣摩乔布斯会怎么做的这么一个乔布斯的影子。我觉得库克在这一点做得非常好。我们能看到这个人，他其实是一个非常生动鲜活的人，他有很多很多的面相，比如说他在控制供应链的时候，包括在管理公司团队的时候，他有很多杀伐果断的地方，有很多特别理性的地方，但是我们又能看到这个人其实有很多感性的一面。比如说他刚加入苹果的时候，为什么这样一个当时某知名品牌的高级副总裁，在一个如日中天的企业里做得好好的，为什么要放弃而是转投到一个当时看起来马上就要倒闭的，并且CEO 看起来也比较奇怪的一个小公司来工作。

其实这个人其实还是蛮复杂的，对吧？有很多感性的部分，也有很多理性的部分，但是我觉得我们可以学习的一点就是，如果我们真的对一件事情有一个充分的思考，有一个充分的观察跟计算的话，很多时候我们是不必在乎别人怎么说的，我们还是可以用做自己这个方式去度过去的。比如说我们前面讲的一些小故事，比如说 iPad mini 的故事也好，还是iPhone 6 的质疑也好，包括取消耳机孔之类的，其实这些事你在当时都是很难说清楚谁对谁错的，包括 Apple TV 的事，谁知道你坚持几年就真的卖得动？也可能你坚持好多年他就是卖不动的。我觉得这些都不是关键，关键是，即使是在这么大的一个公司里边，背负着这么重要的职责，还是要把做自己作为一个最重要的指导方向，因为你后面所有的能力其实都是从这一点生长出来的。

最后，用一个丰子恺的小故事来做一个真正完全的结尾。丰子恺小时候画了一张画，这张画的内容是一个人牵着两只羊，他在这个画里给两只羊各画了一根绳子，也就是说他认为要牵两只羊的话，应该每只羊都有一根绳子，如果我们画也是这么画的。但是这个时候丰子恺先生的老师就告诉他说，你仔细观察一下，其实羊不是这样的动物，如果你想牵两只羊的话，其实只需要一根绳子就 可以了。因为羊群也好，很多动物的群落都是这样，鸭群，牛群都是这样的，你只要牵着领头的第一只，牵着领头羊，剩下所有的都会跟着你走。丰子恺先生说，他通过先生说的这个例子，自己观察发现果然是这样之后，对他产生了一个非常大的影响，后来他就会反复问自己说，我现在在做这件事，究竟只是在盲目的跟随别人走，像那个跟着领头羊的另外一只羊一样？还是说我真正在做我自己相信的事？我自己能不能拿主意？我自己有没有自己的立场？我能不能用通过一系列的事来验证我的想法是正确的来兼顾我的立场？我自己的力量究竟是不是可信的？这个也成为了丰子恺后面能够取得成就非常重要的一个原因。

我最后把这个牵两只羊的小故事送给大家，作为我们今天的一个ending。

库克这个人挺有意思的，我估计不出意外的话，他很快就要从苹果 CEO 的这个职责上下来了，我不知道继任的人会是谁，希望这个人能像乔布斯跟库克一样，都是这么有意思，这么有思想的人。