大家好，我是益达，真的好久不见，或许你有一直关注 三分设，每天也有在阅读我推荐给你的文章，偶尔还有一些，经过筛选的广告（😳 ）。为此特别感谢你不离不弃，一直支持我。就在前几周吧，和一位读者在探讨一些职业发展和团队架构的想法，突然他有问我什么时候再更新文章呀？这个问题难倒我了。其实每周末我都会检查三分设·译客专栏的文章，每一次也都会逐句调整，每一篇调整差不多需要 4-5 小时，空闲的时候每周校对 2 篇，忙的时候就只好交空白卷了，虽说，三分设的每一篇文章，无论是翻译还是转载其实都是为了分享给你的。然而，我发现总觉得少了一些什么。少了我们对一件事情的同与不同的看法。

抱着重启的信念，打开自己的公众号 设计微日记，看了下上一篇文章的发布时间，很惭愧。停留在 2021 年 1 月，如今已相隔 1 年多之久，之所以没有写一些自己的感悟，其实并不是没有故事和你分享，而是这一年都在专注于实践，因为一些不得不改变的因素，也就没有真正停歇下来。毕竟自己还有很多事情处理很槽糕，我想和你说：“trying to be better”

简单回顾一下：

在 21 年年初，开始准备筹备更换工作，这期间其实有蛮多故事可以分享给你，比如：如何和上级谈绩效目标，如何帮助成员晋升答辩，如何准备作品集和简历，如何在职期间求职面试和谈薪，如何选择公司和自己的职业规划...

足足思考了 3 个月，临近年中，最后从 5 家公司中选择目前的团队，开始新的旅程，之后也陆续邀请原先一起成长的成员加入团队...在后续一年中，从入职转正、稳定发展，说实话也有很多的故事，比如：如何让自己空降稳稳着陆，如何顺利完成试用期考核，如何快速融入团队适应新环境，如何制定设计标准流程和推动，如何解决团队成员竞争和更换...

是什么因子让我决定换工作呢？

其实并不是自己的薪资太低，也不是离公司的距离太远，当时我还比较满意自己的薪资（钱基本够用就可以，毕竟还是单身狗），从家到公司只需要 15 分钟步行距离，每天基本最早到，最晚走，周六周末也泡在公司里。额外也有时间做设计沉淀和分享。或许最后，只剩下这个唯一的理由，就是领导关系，其实也并非如此：

1、在原有的公司已经快四年，没有再晋升的空间和推动力，也找不到更好的业务目标

2、公司多次组织架构调整，团队分分合合，很多同事主动申请大礼包，远走高飞

3、高层更换，流程缺失，团队内部成员晋升和优秀员工被迫取消，年终奖也相继打折扣

这三点是我作为团队的管理者最为看重的：

未来创造的价值点在哪里？多年建立流程模式在哪里？团队成员的信任感在哪里？

当时，你更换工作的原因又是什么呢？你在文末可以私信和我聊一下，期待你的故事！

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好的，言归正传，今天我和你探讨一个相关的话题

如何成为一名更好的设计总监

提升设计团队绩效的 5 方法

或许你和我所处的职业生涯并不相同阶段，对这个话题也应该有一些思考和看法，你一定可以挖出很多很多关于那些年你或者你的领导“奇葩”职场故事。不要太兴奋！也不要太尴尬！人生如戏，切勿入戏太深。我们并不只为了聊闲篇，也不只是为了挖黑料，最终而是真正的去思考一些职场所遇到的问题和现象。以便和你探讨一些可行的应对方案。

这里我整理了一些思考，我想了一下，适合正在或者想要在未来领导设计团队的人，事实上，这些要点常有被其他行业的经理人广泛使用。堪称万金油秘籍。我还在学习实践的路上，接下来我们进入正题吧！

一、专注于投入

投入：涵盖领导者提供成员项目资源、时间、知识、思想等信息

作为中层干部，我认为最为重要的职责就是将信息传递到组织的上下游。看起来是一件非常容易的事情。然而事实并非如此，在一定程度上，绝大多数的团队都是以崇拜结果为导向，这样一来，也就会让领导者自然而然就对他们所负责的每一件事情都务必以结果产出来作为团队的愿景和价值观。有甚至为了结果产出而盲目投入资源，一方面，未预先测算投入产出比，然导致最终的结果入不敷出，另一方面，让团队变得越来越臃肿，相反效率却不断在降低。

过分关注结果可能会使你对团队在生产周期中低效率的投入视而不见。

作为一名设计经理，你的绩效往往和团队的产出质量有着直接的关系。如果是一个好领导者是非常清楚 输出其实是投入的一部分。换言之，提供更好、更有效的信息给团队，你也会看到团队成员的设计实力将会大大增强。

清晰、明确与项目有关的投入（信息：资源、时间、知识、思想等）这一点无疑对团队输出的质量会产生积极的影响。因此，领导者是有必要评估向团队成员所投入的价值，以及如何才能更优质的投入。

发现一个现象：

作为领导者往往都是业务专家，在业务层面可以够独当一面，也一定是团队的佼佼者，具备独立和需求方沟通能力，获悉项目相关信息（需求量、时间、紧急程度等）的洞察力，并且拥有高效执行力，通过一套或几套固定模式，拿到最终有效结果。这对与他们而言，形成了肌肉记忆。然而在晋升后，成为一位设计经理，拥有自己团队，然而那个记忆并没有改变（也曾未想过去改变），突然发现，这套方式在团队成员无法顺利实行，会有很多阻碍。其实你，在无意识已经变成了团队里的那个 不受待见的大猩猩，对于下属（伙伴）的痛苦和抱怨浑然不知。

注释：团队里的大猩猩：你（领导者）的一举一动都会被其他成员放大。

这是因为多了一个“致命”的环节，信息断层。

一些新晋领导者，一改往日的积极和谦卑的人设，展现出成员口中所唾弃的甩手掌柜、拿着鸡毛当令箭的样子。或许他们释放天性，或许是成员放大了你的缺点。其实最主要的是信息断层的原因。作为新晋领导者在没有建立领导力之前，往往会用一招“某某大领导说的...你做不做吧？”。把一封邮件直接转发给成员，落下一句话，“你来接这个需求”，到此为止，没有下文，也没有上文。将自己和业务方所主动（被动）获悉的第一轮信息并未同步给成员。通过对项目所获取的信息多少，时间先后，借此压缩成员思考时间，对事务理解的片面，从而沦为干活的机器...

成员所思：“TM只知道拿大领导说事，自己不干活，只会拍马屁。”

领导者：信息传达，任务跟踪，资源整合（打造资源）

成员的不适感往往也就于此。领导应该给予成员一些方向和指导，而不是简单的指示；真的不要只是告诉团队成员他们要去做什么。更重要的事，告诉他们，我们在做是什么，我们为什么要这样做，你是他们一个指南针，指引他们去你想让他们到达的地方，而不是给他们一张有着清晰明确路线的地图。你是他们一个加油站，阶段性让他们调整状态，补充能量的地方。最最可怕的是很多领导者什么都不给，这就好比把成员独自扔在沙漠一样，自生自灭。我们通过指引和节点的方式，是为了引导团队每一位成员拥有探索思维、解决问题和追本溯源的态度和认知。向自己靠近，让团队成员得到快速成长，成为明日之星，反过来也能帮助团队成长。

这种方式需要注意一点，作为领导者不要试图去控制投入，而是为团队成员输出和优化投入。

二、为失败留点空间

失败在设计过程中不可避免，也是不可缺少的一部分。我们都相信一个伟大的设计很大程度是依赖于创造性的思维和探索性的实践。有一些思维确实是天马行空，有一些实践也没有获得好的结果。这个世界也并非尽善尽美，然而尝试总比躺平更有价值。贝索斯：“我不会为失败后悔，没有尝试才会留下遗憾。”人生亦是如此。

好的设计团队具备拥抱失败的诀窍。

这样恰恰能够促使团队成员乐于接受快速迭代的设计流程以及自我修复的自愈力。让产品，让自己，让团队变得更加出色。皮实和乐观都是我们团队所奉行的价值观。让成员变得更加优秀，其实是也是作为领导者作为基本的义务和责任。 在提升团队成员能力方面，失败也是必不可少的。提高技能的方法也往往来自于不断尝试，不断失败，再不断尝试。“我永远不会拥有所有的解决方案，但我要不遗余力的找到他们。” 大胆的说，对于全世界的设计领导者而言，这一句话可以成为我们心中的座右铭。

发现一个现象：

作为领导者在职场中所经历过的困难和纠结，相比团队任何一位成员都有过之无不及，说实话，经历过需求方提出的种种不合理的排期要求，据以力争，然手臂终究拗不过大腿，加班完成；尝试过大领导提出天马行空的想法，绞尽脑汁，然人在屋檐下不得不低头，加班完成...其实往往能力也是从这些历练中慢慢长起来了。这个过程包含着失败和妥协，然而最后的成功，成就感往往是会掩盖一切过往的痛苦。在晋升后，成为一位设计经理，每当接受一些新的挑战，新的项目，希望给予更多的时间，更多人力支持，更多的资源配比。那份痛苦的记忆重新被激活，美其名为了保护团队成员免受痛苦。其实是害怕失败，逐渐你成为团队里的那个不思进取的大岩石，对于下属（伙伴）成长和发展的阻碍浑然不知。

注释：团队里的大岩石：你的总有一天将成为团队成员成长最大的阻碍。

这是因为多了一个“致命”的弱点，害怕失败。

很多新晋领导者通过不断的努力和扎实的专业获得一份来之不易的中层干部的身份。之后做事会变得谨小慎微，处处事必躬亲。你积极参加所有能参加的会议，了解各个项目的前因后果。每天不是在开会，就是在去开会的途中。其实这，恰恰就是在逃避，害怕失败。你的精力因为处理太多的事务，而被分散殆尽，随之而来，就是自身专业能力的下降，久而久之，个人价值将不断被质疑和挑战。因为那些在实战项目中不断历练的成员成长速度非常迅速。因此就更加害怕位置和项目会都被他人索取代，往往下意识的控制权利，封闭成员表现，让 90 分的人做 60 分的东西，只要完成任务不出错就好...

成员所思：“这些垃圾需求，根本学到东西，一点价值都没有。”

领导者：方法复制、专业培养、责权分明（打造人才）

请放开他们，试着让成员独立对接业务。我在团队里经常使用一个框架：能力后果矩阵，用来确定改进和能力提升的时机。我发现每当团队成员了解问题的所有背景和关系之后，他们的学习效率往往是最高的，也无需过多让导师手把手指导，这一点也是对应领导者务必专注于投入的原因之一。对那些影响面较低的任务，我基本都会试图用作成员训练机会，包括实习生或是合作伙伴。能力就是这样一点一点长起来的。虽然说失败的影响面很小，但也不会故意为了失败而失败。因为我相信无论在小的任务，也可以获得意想不到的成效。将影响面小的需求，做的有声有色是一种策略（关于这个故事可以下次分享）。

绿色区域代表通过从失败中学习的好机会

这种方式需要注意一点，作为领导者不要试图墨守成规，止步不前，而是放开双手，你和成员都要拥抱变化。

三、识别限制因素

在任何一个流程中，往往都会有一个节点步骤对整个产出质量产生最为严重的影响。我把这个节点称之为 限制因素。换言之，当一个步骤达到最大程度的优化，就会给整个流程带来最高的收益。

想象一下，如果你是一家早餐店的厨师，收到了一份订单：一份煎鸡蛋、一份热吐司和一杯热咖啡。如果咖啡已经在锅里保温，吐司加热还需要一分钟，至此制作煎蛋的速度和品质也就成为这个订单影响因素最大的节点，也就成为了限制性步骤。如果是你应该如何去构建这个流程呢？

识别并优化关键限制因素，能使团队取的好绩效。

不同的设计团队有着不同的限制因素。如果你是设计领导者，想知道如何打造团队获得多样的好绩效，那么就去识别团队生产流程中的限制因素，并且不遗余力的优化它，在长期的推动下团队的产出速率和质量也将大幅度增长。

实践故事：

就在 17 年，我加入一家新的用户体验设计团队，当了解团队现存的流程后，发现团队成员花费太多的时间和精力来收集需求信息和查看任务详细说明，因为这些信息散落在各个不同的平台上，有的在邮箱里、有的即时通讯软件的收藏夹和聊天框里，有的在离职同事的本地文件夹里，有的在组长的个人移动硬盘中...成为一个个知识、信息孤岛，就此我们团队开始在工作流程中 添加了一个信息整合的步骤，推动项目负责人务必整理好所有的信息并将其放在一个公开透明的需求池内，以便产品、设计、研发都可以查看获取信息和资料。（我们当时自建了一个公司共享网盘-SVN，相比现在提效协作工具而言，真的是相当的落后了～），推动并非易事，内部沟通，外部协调，从流程共创，再到价值宣贯...

这是因为少了一个“成功”的起点，关键洞察。

我们团队还是不断的优化迭代这个步骤，在 19 年的时候引入了 TAPD （来自于腾讯，记得还是 5.0 版本·公测版），在当时虽然功能和体验并不是很理想，但已经大大提高我们团队整体的工作效率了。现在更加关注流程的优化，就像体验设计一样，找到可优化点，只要在每个节点上提升 5%，累计到 10 个以上，往往效果提升会远远大于 50%，或者在一个节点提升 50%，那带动整个流程也将会远远大于 50%。

成员所思：“沟通协作流程太糟心了，产品总是遗漏需求文档，研发却总是问我要文件。”

领导者：流程优化、标准制定、结果评估（打造流程）

虽然团队在工作流程中增加了一步（其并非如此，而是整合优化了这个步骤），将整体的生产时间缩短到 6+

0%，就因为团队大大减少了通过大量时间用来搜索散落在各地的信息，却换来那些零星的关键信息。

前后的工作流程

这种方式需要注意一点，作为领导者不要试图同时全盘多个节点同时改变，而是抓住关键节点迭代，逐步推动优化，从而带动整条链路的变革。

四、制定决策框架

团队中每一个成员都需要在为日常的任务中建立属于自己日程表，然而，绝大多数的成员都是凭感觉的。同样设计经理也会在一个大的框架内做出决策，从布局，到分配，对于利益关系处理，成员心态情绪的调整等等。

虽然通过现场反应的数据和信息判断，是可以很直观做出决策的，如果我们通过决策框架和心智模型是可以帮助领导者大大改善决策方案。在混乱糟糕的情况下，就可以感受到这个框架的真正价值，领导时常会面临火势太大而无法扑灭，更甚至预知当下的火势还未达到峰值的情况。在这种情况下，还是通过直觉去决策，那么绝大可能是得不到效果的。

一个好的设计领导者需要培养团队拥有系统思维能力。

我在团队里经常应用决策框架其中的一个要点：“反推”。比如说，我们在设计一个结算流程，其中包含了一个流程：用户必须填写个人信息表单。我们按照基本的线性方式去做设计，我称之为“正推”，往往也是根据我们已有的心智模型推演出来的。

然而，我们还需要通过流程倒置，反向推演，这样才能有效的发现是什么导致用户在填写表单阶段就放弃结算流程的原因。换一种思维方式去寻找失败的原因-逆向思维，才有可能挖掘那些极为隐蔽的问题点从而执行有效方案。你是否有自己的一些决策框架，欢迎私信给我。

发现一个现象：

很多新晋的领导者没有形成系统性思考的习惯，往往很少反复推敲可行路径，每处理一些问题或冲突，往往表现出来是片面的，表面的，单点的。所谓“治标不治本“，比如：统计职场的成员座位和分配，作为大领导可能只有一句，“帮忙整理一下座位信息...”，然而作为负责这个任务的组长就需要具备系统思维，其中明确团队成员总人数，购买的总座位数，一一安排。一件看似很小任务却暗藏玄机。是不是结束了？其实并没有。因为与部门预算员沟通发现座位不够用了，是给未来的成员预留的，反推个别非部门成员占了座位。由于团队成员横跨多个小组导致数量，归属存在纰漏；因为与各组组长沟通发现，座位安排并不合理，反推各组长对于管理各不相同。由于是帮其他小组安排座位，并非最优决策。来来去去，反反复复，因为这个影响面很小的事情，因此就可以作为成员最好的训练时机，失败也不可怕。

这是因为少了一个“成功”的核心，沙盘演习。

职场出现的一个现象 /矛盾往往是很多问题导致的，也会牵扯出来很多问题，同时也会影响其他问题。制定决策框架不单单需要多种思维方式，还需要领导者具备利他主义的初心，还需要有效沟通的手段。建立一套管理系统，并且不断完善优化，必不可少。

成员所思：“这么小的一件事情，居然需考虑怎么多事情，领导原来考虑怎么多事情呀。”

领导者：框架思维、系统运行、价值传递（打造系统）

另外我经常还会使用的一个思维模式：“如果这个事情能够容易处理的话，那会是什么样子的呢？”。无论眼前的问题是什么，解决这个问题的答案往往是先找到更为清晰，更具价值的跳板。就比如说：“如果你站在我的角度怎么看的？...这几点我的看法是这样的！”想让成员能够理解你的做法，往往先让他们站在跟自己的高度思考问题。

五、建立自己的团队

很多时候，当一名设计专家被提拔到领导者的角色，他们大概率是会承担管理现有的团队。在一个高度中心化的团队里，往往所有的决策都是从公司的战略视角出发的，这样不太容易出现问题。然而，如果是从另一个设计领导接替过来的团队，那就一定会遇到一系列的挑战和障碍。

不同的领导者有着不同的工作态度和沟通模式。当一个习惯于埋头做事的设计团队突然来了一个新的领导者，推崇设计分享，方法沉淀，往往都会给成员带来一段时间的困惑和不适感。最坏的情况，还可能导致团队原有结构和工作流程的彻底断裂。 虽然不太可能每一次都会有重新建立团队的机会，但是尝试一下也是值得的。

一个团队需要经过精心挑选成员并有效管理，才能拥有不可阻挡的战斗力。

如果你的团队无法为你空出一些空间（替换一些成员），那么你首先要做的就是与你的新团队举行一场全体会议，并与他们沟通从现在起如何开展工作。这样可以减少不必要的混乱，同时，也可以规避一些不受欢迎的行为，同时让成员开始习惯更好流程的契机。

发现一个现象：

为什么空降的领导往往很容易夭折呢？习惯思考问题究其根源，了解被需要的原因，无非就是：内部没有合适的人可以提拔上来，所谓的合适（比如：现有团队内并非自己的心腹，管理现有团队难度偏大，团队面临重大的转型风险很高）其实，只是迎接一个接盘侠，死马就当活马医，大厂出来的，应该不错。回顾 17 年我独自加入一个新的体验设计团队，发现团队内还在使用比较滞后的工具开展设计工作，我就开始着手改变，希望通过这次改变，让团队成员乃至更高层领导的刮目相看，大力宣传变革的同时，万万也没有想到，竟然遇到团队成员直接反对：“请不要改变我们多年的工作习惯，感谢！” 当下，恨不得想让这位成员明天不用再来了，但不能这样做，也没法这样做。这一件事让我反思许久。

这是因为少了一个“共赢”的核心，利他主义。

其实这算是一个非常普遍的现象，新晋领导者会常常抱怨团队中总会有那么几个成员不服管教，不能积极响应需求分配，自己也非常的辛苦，却经常被成员所误解，为此很多领导者百思不得其解，只是单纯的想通过成员（自己辅助）完成更多需求，也很希望培养成员（自己指导）让团队能力有所提升，（帮助成员）可以拿到更好的绩效。同样的，成员总觉得领导者故意不给机会，故意刁难他们，最后的成果也会被拿走...自己只是想把项目做好，提升自己的专业能力，拿到好的绩效。我们会发现，因为目标和利益不同，导致无法彼此信任。因为位置和视角不同，导致无法紧密配合。矛盾也就越积越多，看似难以可调和的问题找不到真正原因，是时候换一个思维角度重新分析所有的问题。

成员所思：“如果我的领导可以帮我成长，给我机会，我一定好好干，加班也无所谓。”

领导者：价值传递、系统指导、使命必达（打造文化）

在日常的工作相处中，潜移默化的感染他们，产生价值共鸣，让他们往你给他们的目标前进，让每一个成员的价值最大化。最为重要的事，在这个指北道路上，确保让他们所收获的一定要有价值。在每一次交谈中不断了解他们，让团队和成员的未来紧密结合，一定可以找到共识，或者好聚好散。

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作为设计领导者，需要人员管理、指导设计决策，总是有改进的空间，再每一次的冲突和矛盾中，将领导力一点点积累起来的。以上也只是我个人认为成为更好的设计领导者的一些思考罢了。你认为好的设计领导者应该具备或者要做什么？在评论区留下你的观点。

你遇见过的领导者故事有哪些？欢迎留言/私信给我，我需要更多的案例丰富我未来的书籍）