大家好，我是益达，我又来了。老样子先做个简单的反馈和广告：首先，你有没有关注我和朋友们创立的产品设计社区｜ 三分设 （😳 ）？你可以先从关注公众号开始。和我一起坚持每天阅读 1-2 篇产品体验设计相关文章。有蛮多读者反馈，每次阅读我们的文章至少需要20-30多分钟，如果摘抄笔记的话，更需要 1 小时多，看我们的文章真的贼累。我承认，我们的文章每一篇都是又长又难读，但我仍然期待你的坚持阅读和留言，上坡路的时候一定是累人的。信息爆炸的时代，支离破碎的时间和注意力，却更需要我们仍能保持阅读和思考。

近期我阅读量两本有关“成长”的书籍，一本是淘宝前总裁语嫣的新书《生长》，一本是拉勾创始人许单单的新书《临界点》。无论是讲述企业的商业成长还是个人的职业成长，都离不开所谓的“战略”、“执行”和“破局点”，也离不开那些在人生选择十字路口给予我指引的前辈和朋友。都说人在低谷的时候，是需要看一些成功或者励志的故事，让自己回一回血条。其实每一个职场人都是一样的，都会有焦虑和迷茫期。因此我拜读过一些大佬的自传（任正非、周鸿祎、雷军、罗永浩等等），就当忙碌工作之余的轻松时刻。其实是想通过他们的故事快速获得成功的秘诀（因为他们年轻的时候也是平平无奇）。语嫣和许单单的故事也是一个奋斗的传奇，他们的成功理所应当，可以复制。回顾他门的逆袭之路，让我印象最为深刻并产生共鸣，不是我有类似阿里、腾讯和平安的工作经历。也不是获得类似前辈高人指点的传奇机遇。而是认同一句很简单的话：“所有的努力都是为了能够获得一个机会”。这也正是作为同样来自于小镇青年的我，能够获得与他们相同的感触。这恰恰也成为身处迷雾中的我又一盏的指路明灯。每个人都有属于自己的经历和机遇，过程中的风景才是真正的故事，成功只是个结果。这两本书值得推荐，我会一如既往的努力向前。想和你再说一次：“trying to be better”

成长的底层逻辑？

无论你未来是成为设计专家还是设计管理，无疑都绕不开「成长」，那么我们有必要探究其底层的逻辑。我探究一些前辈的成长故事（包括我自己），坚信成长是通过 认知 / 行动 / 链接 这三个关键点不断相互促进，不断滚雪球的长期主义，所有的成就和财富其实都是你的认知变现。

认知不是单纯的知识和道理，就像很多人所说的，道理我懂，但还是过不好这一生；这些管理书籍我也都看过，却还是管理不好团队。其实书中的知识和道理更多是理论方法，其根本问题在于这些都是别人的，不是真正的属于你。你需要通过大量的实践（行动）去验证，并获得正向或者负向的反馈，与自己的原有认知融合或者迭代，才能建立或者形成专属于你对某个事物的认知。

一个小故事1：

在 2017 年，是我加入在万达的第 1 年，从事 to B 业务，目标万达及万达商户的数字化转型，这也是我离开腾讯的原因之一（造物弄人，之后和腾讯又有紧密链接，成为腾讯的投资公司），当时身边有蛮多朋友开始接触比特币、入局区块链（加入比特币相关公司）。对于区块链这个行业的知识我是完全的空白，和朋友的多次交谈里记住了几个新颖的词汇，也有了初步的认知，分布式？去中心化？数字钱包？也产生很多疑惑，庞氏骗局？P2P？我购买了一些书籍系统性的学习了一下。看似解答了我部分疑惑，但仍然一知半解。当时我的月薪是 32k （毕业 6年），虽说能够提高 20%-25% 薪水；主设，但不带团队，新行业，因不愿冒太大风险的我（畏手畏脚的性格老是甩锅给原生家庭😳），也就没有随朋友一起加入区块链行业。

反思1：

因为将大量时间投入到团队管理和企业数字化转型领域的学习、实践和总结，也就获得很多对应的机会和回报。而对区块链的认知就停滞不前的状态，提升速率超慢，因为没有持续投入更多的精力，也就没有更多的竞争优势。

单单拥有知识是不足够的，行动是无法被替代的人生体验，只有行动才能主动获得正负反馈。所有获得的反馈结果就会形成你对事物的判断，也会影响之后的选择。行动背后真正的目标是为了可以获得更多的机会（经验/金钱/人脉）这也是我总能付诸行动的源动力。其实机会对于像我一样普普通通的小镇青年而言，格外重要，也难以获得。深知努力很久所获得的，却只是别人的起点。但，我仍然做事会比别人努力（傻傻的努力），就是为获得一次难得出现的机会，抓住不放手，然后站在更高更好的起点。选择大于努力，然而不努力就根本没有机会选择。

一个小故事2：

在 2017 年，我是由一位阿里的前辈，被他招募到万达电商，是以 to B 创新业务线的视觉设计负责人和另一位来自携程的交互负责人一同支持创新项目-千帆计划（也是被腾讯投资的项目）。我打算离开腾讯之后所设定的行业之一（企业数字化 to B / 在线教育/ 医疗大健康）。本想可以打干一场，大杀四方，然而，世事难料。始料未及阿里的前辈职位有所调动，项目也就随之变动，因此我就被并入原先的 UED 团队。记得当时分为北京和上海两个地区，支持不同业务线，1个大领导，4个小领导。这对我而言无法带领团队有点恼火和无奈，回想既来之则安之（骑驴找马是我的一贯做法，从不建议裸辞）。最后被邀请加入 UED 团队 QQ 群，按照惯例，发了个 200 元红包和个人简介长图（这是在阿里所养成的习惯）。虽引来了几位同事的欢迎和关注（毕竟来自阿里/腾讯的光环加持，还有红包 😄），然而，意料之外：红包熙熙攘攘的在第三天才被领取完。当时我认为一个团队的热情和抢红包的速度有关，每到一个新团队都会测试一下。意料之中的事：外来转入的业务设计师，还是高级别管理职级，不受待见就太正常不过了。

一段时间没有被分配任务是什么感觉呢？焦虑？惶恐？还是坦然？从原设计师了解一些他们的工作状况，同事间关系还是非常融洽的，作为设计师总是可爱的，憨憨的-又褒又贬（他们是被 UED 总经理指派来接手原本应该是由我们负责的产品设计项目-特地从北京出差到上海-原先是短期支持，后面却变成长期把持了，是利益-职位/奖金诱惑，连哄带骗，最近他还出了一本交互书-推荐 🔥 ）。我是没有机会接触到也无法获取到项目任务的源头。相信老天总会给你留出一线希望，从营销和品牌设计切入，当时品牌/营销并非 UED 团队全全把控（原因1：品牌设计由上海的设计副总经理负责，虽然我曾为见过；原因2：业务线的营销负责人在上海职场；原因3：上海和北京老大明争暗斗，上海副总经理势力弱，北京总经理势力强）；我和另一位交互负责人一起主动参与品牌 logo 设计-千帆（计划）（交互做品牌设计，也是绝了），原设计师也要出稿（来自北京支持上海的小分队，总经理的命令）。

当时我出很多方案（我心里想必须拿下），额外做了概念推导、情绪板、辅助图形、色彩运用、周边延展等等，每一次汇报都是拿出 较为整体的 keynote 展示。其实对于我而言，在广告公司品牌设计经验（没日没夜的加班），说实话，他们设计的所谓 logo ，其实充其量只是一个个图标罢了，效果和立意天差地别。机会降临，随之就认识上海侧设计的副总经理（他是柳冠中的学生，专注品牌设计，真的很厉害，我们三分设和有言的 logo 也是他做的，真的很感激他），他在这个品牌 logo 给予我很多指导，或许因为我做的 keynote 的展示，看出我对设计的喜欢，有模有样的。或许还有其他原因。在他的指导和帮助下，品牌 logo 定案，拿下（有时候想一想，当时真的解气）。

反思2：

行动是对不满于现状的态度，正负反馈可以给我新的价值，每一位小伙伴相遇，就能建立链接，自信是从每一次的正反馈中建立起来的，反之，那些阻碍、困苦和不信任往往激发我去改变的动力。链接就能产生巨大的能量。在我人生道路上遇到的每个人（无论是正派还是反派）都值得我学习和借鉴。职场/创业没有真正敌人，希望我们还能彼此相遇。

人生就这么一回，何不做一个强者呢？

团队中什么样的成员值得培养？

至此，我会通过成员的个人自身成长故事，以及他们对待事物的理解和价值选择，从而判断他是否能够成为团队未来的中流砥柱；无论在多么极端环境中可以砥砺前行。团队/企业的成长就是源自于成员的成长，同样，团队的成就/财富也是每一位成员的认知变现。我相信一个个体 / 团队，无论从哪一个起点出发，付出超 101% 的努力，就能够获得额外的机会，抓住了便是成功。每当招募一位成员，定会在候选人身上寻找是否具备不断生长的潜能，我称这些能力为“成长因子”，其中包含了 3 个 维度的力量。

1、简单相信：

如果前辈给予指导建议，或是自我认定的事情，一旦判断正确或者无法判断，那就听话照做，不纠结，“干”就完事儿了。相信了，就义无反顾的行动，拥有简单相信的执行力、忍耐力以及对人的信任感。我不是让你极端的认为是盲目执行。（行动因子）。

2、源动力点：

如果拥有自信就会拥有最佳状态，感受到自己是一个优秀的个体。我们并非机械构造，哪里有问题就修补哪里，我们是复杂的，通过正反馈增加自信，通过负反馈加速改变。这都需要自信，然我不是让你盲目自信，更不是自傲。（自信因子）

3、能力飞轮：

如果遇到复杂、困难的事情，挑战他们，无论成功还是失败都是有价值的，能力也就随之而来。不断挑战，不断汲取经验，不断获得能力。然而，人的天性往往是趋利避害的，也就容易变得短。当你只是出卖自己的时间，做重复的事情，不是在训练自己的时候，也就丧失成长，能力提升也就戛然而止。（坚持因子）

每当团队成员晋升评审时，我一定会在对话中埋藏这 3 个维度的开放性问题。辅助我来判断候选人是否具备潜力，成为未来之星。这也是今天想和你探讨的话题，对于我们团队而言，成员的“行动力、自信感、坚持度”就是我们的团队的成长因子。你们团队所推崇的成长因子是什么呢？你在文末可以私信和我聊一下，期待你的故事！···好的，言归正传，今天我和你探讨一个相关的话题。

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如何成为一名更好的设计总监

提升自身的设计领导力的 15 个关键技能（下）

每当团队有计划招募一位产品设计师的时候，都会寻找候选者身上的关键技能，来补充团队未来三年的专业能力空缺。我发现，越来越多的传统公司开始选择引入产品设计，根据实际的需求进行调整，对原先的产品进行创新，注入新的活力。很多在传统企业的领导也终于发现引入优秀的产品设计师，是可以更好的赋能业务。如今你的团队将获得可能是全地球上最好的设计师（目前很多大厂正在大量的释放这些顶尖的产品设计师），然而拥有他们是远远不够的，因为你还需要“管理”这些设计师们的方法，同时需要释放他们压抑许久真正的创新力。

以下是我当下所认可的领导者在一些场合下关于领导力的所思所想，以及我个人的理解和实际案例与大家共同探讨。

上篇：介绍了 9 个领导的关键技能

#1.客户痴迷 #2.主人翁意识 #3.自我简化 #4.以人为本 #5.保持求知欲 #6.更替自己 #7.描述故事 #8.敢于冒险 #9.未知行动偏见

#10.善于发现和拥有资源

“导致失败的不是缺乏资源，而是缺乏智慧”——托尼·罗宾斯

“It’s not the lack of resources that cause failure, it’s the lack of resourcefulness that cause failure” — Tony Robbins

作为团队领导调配资源的利用率，有效的分配人和事，不断调整，往更高效的团队协作方式运作，这是非常重要的考核点。我们都知道，任何企业和团队，其时间（周期）和资源（分配）都是有限制的，因此有能力的领导者都会考虑所有资源投入的成本输出，将资金的燃烧率降低。确保团队的现金流稳定且稳步上升。更何况作为领导者常常需要做的事，就是不断的争取更多资源，减少已有资源的浪费，所谓“开源节流”和”降本增效”。这是需要展现领导者更多的智慧才能。

一个小故事3：挑战大项目的变化

主导千帆产品官网（这是随 品牌 logo 之后的任务），整合所有万达所涉及的线上线下产品和服务，并打通分散各业务线的账户体系（一帐通），最后成为整个万达网科的官方网站。组长（被指派从北京到上海管理，带了一众北京小伙伴）领到这个任务。因为这个项目涉及面很大，需要联动其他业务部门，更需要面对业务部门领导。最初指派团队内某个设计师主负责，其他设计师配合，然而却并未在指定的时间内拿出满意的成果。其实是预估工作总量不足，经验不足。之后在非常有限的时间下，我“临危受命”（心里思索：还是要我来，之前浪费那么多时间，非得让别人做）。

接受任务之后，我第一时间和主负责这个项目产品经理沟通，首先就是盘点和规划（产品和设计数量，划分重要级，最重要的是所需支持的资源和汇报最终时间节点）。连续通宵几天，终于在汇报前，完成项目规划和初步解决方案以及设计风格 3 套，2-3 级产品展示页面的模版框架。还是老套路（keynote 全方案展示）直接汇报给网科各业务线领导和 CEO，满意并授权，各个部门同事全力配合工作（获得尚方宝剑）。增配产经经理（3 位产品经理），设计师（ 8 位设计师）。我和产品开始组织成员整体动员会，阐述目标和背景，方案和模版演示和指导。主要页面由级别高和经验丰富的设计师主导，并负责带领级别低和经验较少的设计师。形成项目中的人员梯队和协作机制，同时 1 位产品配 3 位设计师（其中1位小组长），确保信息准确和进度把控。辛苦就不必分说了，准备周六周末来公司加班，零食饮料准备好，调休准备好，预留一楼大会议室（张江·中国芯科技园）。制定相互的协作流程、个体操作指南以及评审和奖罚措施，还有预备方案。通过伙伴们的努力和领导的支持，项目最终得以顺利交付上线。和每一位伙伴建立一份革命友谊，也是相遇能勾起回忆的话题。之后，他们每一位也都成为我创业途中的帮手和助力。

反思3：万事万物都是资源，皆可为你所用。

因为时间紧急，并未同步给组长以及内部评审方案，好像少了一些参与感。这一点没有考虑到位，设计师就是很傻，人情世故！挑战大项目，就是发现资源、整合资源的过程，能力也会随之提升，其实很多资源就在我身边，很多时候没有发现，或者不敢行动。这恰恰也是认知和行动的缺失。而资源就是去链接。这也是成长底层逻辑的一个环节。

寻找关键人物获得超出自我能力和认知范围以外的资源，比如产品经理（不同行业），更大的领导（不同权力），还有设计师（不同能力）。你所需要的重要资源，对于他们而言可能平平无奇，送你也无妨，这也是链接的重要性。制定高效的协作和行动方案，减少不必要资源浪费，比如人员任务匹配，事物的重要等级。给团队减少资源的燃烧率。需要获得资源，首先你所做的产品和方案是否利他（公司/团队，你的领导）。

#11.赢得尊重和信任

“热血、汗水和尊重。前两个是付出，后一个是收获。”——德韦恩·约翰逊

“Blood, sweat and respect. First two you give, last one you earn.” — Dwayne Johnson

无论你被赋予了什么样的地位和权利，都不能强迫别人信任你。但作为领导者，你需要信任，更需要被信任（来自于你的成员、领导以及客户），信任取决于别人，更取决于自己。来源于你日常的态度和行动，日复一日的付出和表现，换来尊重（正反馈）。人设（口碑/标签）也慢慢建立起来，在职场里，初步的信任感就从这里开始。因信任团队之间才能靠近，成员彼此才交心。如果作为领导者没有在团队内外建立信任感，就难以带领团队走的更稳更远。无法逃避的，你必须“赢得”利益相关者的信任。

一个小故事4：创业的信心和快乐来源

回想多年职场经历，作为管理者，我并不合格，还未带出一个令自己满意的像样团队，我还在努力。但我相信用时间就能可以验证很多事很多人。认识我的朋友都知道，我现在仍在企业内服务，努力证明自己设计和管理价值，同时也在谋划未来，实现自己创业梦想（对行业的价值）。一明一暗，很辛苦、很孤单、也很充实。12 年，我在同盟广告，兼职做平面/界面设计咨询。14年，我在阿里巴巴，兼职做设计师职业培训，对外职业成长分享和设计案例教学；16 年，我在腾讯，兼职做自媒体，写专栏文章和运营公众号。每到一个团队，我都会情不自禁的按例周边的同事畅谈创业计划（每一次都非常兴奋），不怕别人觉得我在吹牛，因为我坚信会实现。18 年，我在万达，兼职做社区，组织设计学习训练营、开展分享活动。

在企业里，努力的夯实设计技能和管理手段，从年薪 5w 到 80w，从执行到管理，虽然不够突出，但也稳步向前，这无非是领导和同事多年的信任和支持结果。在企业外，一直兼职创业，也长达 10 年之久，历经 5 年的单打独斗。18 年开始，和几位同事合力创立“三分设”，开启团队作战，至今 4 年多了，收获真的很多（结实很多合作伙伴和行业前辈，获得超过 5 W 读者粉丝），太多心酸在其中，就有同等的感动。当我们对外分享缺少嘉宾的时候，之前被我按例过的同事们（被我提前按例过的同事朋友），都纷纷支持、推荐并站台响应。当我们遇到资金和人员短缺的时候，核心的成员（来自读者粉丝，没有见过的网友），都纷纷出钱出力和我们一起克服困难。在创业过程中认识的合作伙伴和创业前辈，纷纷无偿的提供和链接很多资源和指导给我们。所有的帮助和支持，我都会铭记在心（待时机，多倍反馈给大家）。最感谢的就是现在还在身边的合伙人，因为彼此信任，是背靠背的信任，仍一起继续前行...

反思4：永远保持热情和真诚，为梦想付出一切努力。

对想做的事情保有长期的热诚，尽力去做，相信老天也会助你一臂之力。不放弃也就不会失败。成功只是时间问题。坚定不移的去做的一些事情，并非只有自己的坚持和决心，很多是因为周遭的家人和朋友的鼓励和支持，还有读者粉丝们。过程并非都是痛苦，也有快乐和喜悦。最后收获的不一定有很多金钱，但一定能够收获比金钱更珍贵的信任和尊重。

不断追寻自己的梦想，热情、真诚、努力的样子让人感动，在漫长的职业/创业旅途中，一定会遇到志同道合的伙伴和追随者。请相信这一点。最终是否能够真正抵达终点；身边还是那些战友伙伴，都不得而知。但能确定的是，沿途的风景将成为值得回忆和讲述的一个个精彩故事。总有一天，你能够在自己的学生和孩子面前侃侃而谈，而他们也将投来尊重和信任的目光。

#12.洞察事物本质

成长过程，其实就是升级打怪的过程，作为设计管理者，无时无刻在思考如何解决来自不同部门内外的不同问题，也正是如此，我从中提升自身能力和经验，借此挑战并解决更大的问题，最终成就自己。你有没有感觉你的领导总能看透一切，是个神人，我们抛开信息来源以及职场经验之外，还有个很核心的能力，那就是「洞察力」。我们身边所遇到的问题其实绝大多数都是可以被拆解的（我们不硬刚）。那些错综复杂的问题，长时间累积而成的问题，就需要我们拨开迷雾看本质。很多时候，看似解决了问题，但未触及清除根本问题，再多的措施也都无济于事，都是表面功夫。也许变本加厉衍生出更大的问题，让你更加饥寒交迫。找到那个根本问题也是体现领导者的智慧。为了探索问题本源，你可以使用“五个为什么”框架进行刨根问底。或许你只需要 3个为什么就能了解核心。

一个小故事5：裁员前的思考和选择

1718 年前后，万达电商大面积溃败，to C 部门全部清盘， to B 业务部门也面临腰斩，公司离倒闭清算就差一个公告。然而为什么我会留到最后，随大领导协小部队重构产品，最终获得腾讯和总部的 46 亿的注资。公司起死回生，凤凰涅槃～当时，选择往往是最为纠结的。趋利避害是天性。我们都知道在部门清盘的之前，是可以看出业务颓势的，我们不难猜到部门定会裁员，就会纷纷开始规划未来。我也是如此。

当时的心态和选择，A 方案：裁员之前离开，为什么呢？避免裁员后释放大量人力，市场竞争加剧，届时导致求职困难；避免因裁员留下职业污点。太多负面消息，影响情绪，“早死早超生”，开始新的职业旅程。B 方案：裁员之后离开，为什么呢？计算可赔偿的价格（N+1，7-8W，可以支撑 2-3 个月找工作时间），等同事/领导入职新公司（可推荐我过去），如果留到最后才被裁员（也可解释骨干留到最后），或许还有希望不被裁员（幻想）。可想而知我选择 B 方案；确实当时有很多同事在看机会，纷纷准备作品集和投递简历并在裁员前久离开了。

我们设计团队接到裁员指标，同时，产品部门也开始最后的生死一搏，重构 to B 产品功能和设计，A 方案：不参与项目，为什么呢？多空出 1 个月时间准备作品集和简历，坐等大礼包，白嫖 1 个月的时间，准备充分。B 方案：参与项目，为什么呢？获得项目经验（最后的项目，思考更为准确，更贴合市场和投资方）和能力加成（业务精、时间短、沟通密、挑战大），以及加深人脉链接（背靠背的信任，建立“生死”的革命友谊，不轻易放弃的伙伴值得）。可想而知我选择 B 方案，借此机会，我主动请缨参与最后的战役。

反思5：改变固有的思维模式，客观、系统、结构地思考才是解决问题的必杀技。

每一次选择都会尽可能多思考，多问自己为什么。不断探索问题的本质。探索自己到底追求的是什么，是金钱？是时间？还是能力？让自己不断从判断中，增加选择的准确率。面对团队成员也是如此，迟到的原因？缺乏动力的原因？不想晋升的原因？离职的原因？都是需要我反复沟通和思考。我和成员的咖啡时刻，也正是让更多了解成员的真实想法，多问一个「为什么」，或许就可以找到真的核心问题。洞察本质的过程也就是在提升自我认知和管理之道。

要想达到洞悉问题本质，需要在日常生活中充分利用结构思维，不放过每一次处理事件的机会，通过日积月累才能熟能生巧，达到东西事物本质的能力。没一种东西是可以一蹴而就，所有的都需要我们一步一个脚印脚踏实地的去践行才能达到我们梦寐以求的状态。

#13明确观点和决断

作为设计师还是设计领导者，就产品体验和设计策略和方案进行专业性辩论是最为基础的职业操守，也是对岗位的一种神圣捍卫。针对用户和业务需求的错误决策能够主动提出专业的看法（或制止），恰恰也是你体现价值的一种途径，这也是增长驱动型公司或个人所能接受的品质。然而，很多企业/团队的文化把拥有这种品质的成员不知不觉的消耗殆尽，甚至驱逐出境。因为成员趋利避害，选择了默默无闻，事不关己，然而这对你自己，乃至团队形成看似正常的恶性循环，也是职业死亡螺旋的开始。然而我也并非单方面的苛求外界（跨行业、跨专业领域）能够了解设计知识和价值，这有点欲加之罪何患无词的感觉。其实作为较为末端角色的设计师，更应该展现「选择同意或者不同意」的决断力或者将你的观点带进项目讨论中去的自信和态度。体现你的专业和管理价值就从这一点开始。

一个小故事6：裁员名单的草拟

近5年，我分别在两家世界500强的传统业务型公司（非互联网），负责企业和产品数字化转型的产品/设计工作。一件很沮丧和挑战的事，就是面临 2 次大规模的裁员（大于50%），如果按照每年10%-15%的淘汰率基本可以通过绩效目标和自然流失既可以解决，让团队逐步进入自组织正向发展的轨道。然而，面对团队一大半的成员被迫离开，作为中层管理也是非常被动和无奈的。在低落的情绪中还需要参与配合草拟HR裁员名单和汇报。因为裁员的范围较大，因此处理起来也就相对复杂（也有简单无脑的方式处理方案）。然而，我希望在管理团队有更多的经验和成长，这恰恰也是我学习的机会（并非建立在别人的痛苦之上）。我需要和上级领导、HR、业务线合作方沟通，了解他们所需任务是什么，而我需要考虑成员和团队发展（包括我自己）。其中对于上级领导的诉求：部门成本能否快速下降，避免更多损失，关注时间和成本支出，同时尽可能减少对业务影响（也会考验我的办事能力）；对于HR 诉求：顺利完成裁员指标，避免人事动荡造成不必要的纠纷和舆论（尤其是大公司）；合作方成员和领导，他们所担心的无疑就是对之后业务的影响程度（业务发展是关键点）。对于我和团队而言，留下对未来团队乃至企业发展有帮助的成员（自己的职业发展）；

首先根据业务线和团队梯队作为保留成员架构和数量的依据。比如：与业务线沟通需要几位成员支持业务不会有影响，优先保举哪些成员；通过未来3年的业务发展对应的团队成员能力和价值判断。因为所有成员都是围绕业务有效发展目标展开。最初的保留和优化两份名单就可以初步成型。然后可以根据时间和成本支出再次判断，也会考虑余量范围，主要为了降低业务、舆论影响度，通过多批次优化方式、替代方案等等。我也咨询几位朋友给我建议：简单的根据业务线情况裁员，将责任归结于业务发展问题，并非你的主观判断，这样也能够避免不必要的争论。而我会和每一位即将离开的成员 1对1沟通，会有个别成员对我所做的结论有质疑。（往往自我很难意识到问题意识所在，也是我在日常工作中难以给予方向的引导以及目标共识）。往往出具了所有判断所得出的结果以及权衡选择背后的都是有相对应的理由支撑，核心围绕业务发展考虑，也就难以反驳。而我最后能做的就是帮助将要离开的成员更快速的寻找新的机会。推荐岗位和写推荐信。

反思6：学会明确表达观点，减少误会的产生，快速达成共识

发现所有跨部门内外的成员都不会真正关心你（团队）生死存亡，因为对于他们而言，所关心的并非成员的职业发展而是自身的业务发展。因此，要认清楚一点，绝大数的决议和主导权会在上级手上。也之后和上级主管达成目标结果，共同前景，相互成就才是职场发展的正道。对于管理者而言，以业务和团队发展出发为根本，将各方的诉求都容纳其中，并一一解答，消除疑惑。而培养成员的能力和认知也格外重要，或许有句话不太正确，但一定要去做，就是：“成就他人，就是成就自己”。

不要和直接表达混为一谈，需要通过深思熟虑或是以往的经验判断，同时给予自己的支撑观点和决断的理由和思路。并非只有结论和观点，而是出发点、思考路径、利益权衡等等。或许提出观点并非面面具到，但会给事件和团队反馈（正面/反面），也能推动事态的发展，无论是好是坏。作为领导者切勿扭扭捏捏，必须当机立断。当断不断，反受其乱。或许会产生始料未及的结果，反思决议之前为什么没有考虑到，从中汲取经验教训，更应该把解决新出现的问题作为首要任务。

#14结果胜过一切

我在阿里就职的时候，“定目标·追过程·拿结果”，这是常被灌输的管理语录之一。确实不得不承认阿里的管理体系是很牛的。阿里的绩效管理，就是结果要好，过程也要好，为过程鼓掌，为结果付薪。虽然，阿里很强调过程管理的重要性，也愿意培养人才，不断送成员去前线打仗，给机会给资源，但也需要成员有结果。没有结果也就不及格，不及格也就没有奖金，没有任何晋升机会。一般在大型企业都会是设定很明确的考核分布，20%的成员超过预期，绩效优异，70%的成员满足预期，绩效合格，而10%的成员将要被淘汰。虽然传统的KPI绩效管理确实在长期运行所表现出来弊病，成员目标无法和团队目标无法达成一致，最终失去优秀的成员，企业也很难得以快速增长。随之OKR目标达成考核方式被更多企业团队所采纳。但也不能无视结果的必要性。无疑任何一位设计师或设计领导者的核心技能必然有交付结果这一选项。

一个小故事7：没有结果的代价

在平安，和三十多位设计师一起共事，其中有一位团队成员让我记忆深刻，如今我对他评价没有太多的改变，半是半非。他是一位对自己的设计专业非常自信且专业能力真的很不错的伙伴，职业履历也很不错，非常有目标和抱负。然而，根据入司的年限所对应的绩效和晋升反馈，曾领导和协作伙伴的评价，恰恰和他自身的专业能力和目标背道而驰。和他 1 对 1 咖啡时刻，谈及他对于伙伴和团队以及自身发展规划，最根本的问题就是他个人价值无法在团队中真正体现？（包括绩效和成就感）

在专业方面，他确实具备独当一面的不输团队内前10成员的专业实力。但是总觉的所负责的项目对自己成长和收获价值反馈很低，导致项目承接挑三拣四，协作方专业度不够。为了改善这个问题，其他成员多次谦让与他，让他首先选择项目，任然起不到作用。更好理解的说，他可以做到90分，但是业务只需要60分，他会要求业务预留给他能够达到90分的时间和资源，以确保获得90分的结果。然而，我只需要派遣能够跳一跳达到 70分的成员，既满足并超出业务方所需的结果而且只需增加一点点时间和资源，同时对于成员个人也积累70分的结果案例。对于他而言，就只能分配那些需要90-100分的任务，往往这些项目需要部门内外跨专业跨职能协作，对于整个项目而言，顺利完成并有些许突破，恰恰是作为简单的结果目标。需要处理各方的资源配置，有时需要放下专业身段以配合方式推动项目。往往很多好的结果也是需要让给其他部门。这恰恰导致他难以胜任，一方面因长期积累形成难以合作的标签，影响他获得更多更大的机会。另一方面，自恃专业实力和经验，高高在上不能将非专业的协作伙伴认同自己，其实对项目推动和结果都起到副作用。历经1-2个季度发现，他经手的项目明显寥寥无几，相比其他成员在项目数量上也就没有太多优势。同时，因为随着成员不断获取不同项目的锻炼所获的专业的提升和经验积累，他的专业实力也受到其他成员的质疑和挑战。

对我而言，帮助他找到价值的输出口是我作为领导者份内之事。因此我会基本每周长达 1-2小时的语音沟通，真正去了解他在工作中遇到的问题和他如何去解决这些问题的想法和方法。试图引导我们之间的信息偏差，明确几个关键点。一一拆解，想要获得好的结果，最关键的指标就需要超过团队内其他成员的结果分别是专业方面的项目执行和人员管理，人际方面的协作评价和赋能成员。近过多次的沟通和行动表现以及结果反馈，最终，评价和绩效一如既往。因为要考虑我自身的投入产出比，将精力和资源投入在更为值得培养和有结果的成员更为合理。

反思7：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。

自己兼职创立的用户体验社区-三分设，如今也有4 年了，相比之下，已经没有最初的风风火火，大肆拓展的行动力。回顾初心，将业务方向更加聚焦。需要有管控的发展，也要有值得谈论的成功案例。或许不能放弃的原因，就是还没有达到最初的目标，也是我终其一生能好的一件事情。更是有朋友的太多的支持和信任，：“我欠大家一个成功”。再过5年10年结果不知道会如何不得而知，就拿一生时间，获得更好的结果。向钱看，更向前看。

每一个阶段无论是对自己还是面对他人都是需要结果，给于自己正/方反馈，我们也不就是从结果中总结教训，复盘沉淀，从而更有信心面对未知的未来。单一的专业技能在复杂的环境体系下，或许难以获得意料之外的结果。还需要管理能力、社交能力、表达演讲能力等等，这无疑需要智商以外的情商、逆商和财商等等来增加结果成效。不用抨击我如此看重结果的价值。因为世界本就是如此。结果往往就是起点。

#15善意和手段

作为领导者都应该知道单凭善意在管理团队是行不通的，需要菩萨心肠更需要金刚手手段。好理解一些，就是读书是为了心平气和地和别人说话，而健身是为了让别人心平气和地跟你说话。虽说有些调侃的意思。在初期阶段，或者小公司，领导者个人的管理手段之高明和魅力，往往可以带领团队走的更快更远。然而，对于那些上千上完的企业而言，恰恰就是机制的设定和文化的打造。其实都是非常类似的概念衍生，对于个人读书和健身，对于管理就是善意和手段，对于企业就是文化和制度。可以通过一左一右的，一阴一阳来诠释，平衡和谐之道，每获得一个手段就需更进一份善意。越发有手段的领导所表现的善意才会有更多的意义。很多手段他通常会使得他人之手解决，确实不缺伪善之人。但我任然保持善意，但要提升保护自己和家人的手段，免受他人不善的攻击。

一个小故事8：背后一刀的觉悟

18年，我还在万达就职，遇到小小的警示，其实也是我也生涯至今唯一的遇到可笑可怜可叹的事情。就是遇到分享案例被抄袭，其实设计圈还蛮常见的。也是见怪不怪了，然感叹和如此那般呀，毕竟借鉴和抄袭就一线之隔，再换一换，再想一想，或许就不至于沦为抄袭。然而万万没有想到，自己会成为卷入其中，成为被抄袭的对象。而且是组内成员，甚至被当场戳穿。回顾一下，确实有一些悲喜交加，哭笑不得。在小组内，我经常会分享之前在阿里和腾讯所总结内部方法论和实战案例（知识小灶），这些案例也都是有借鉴前辈的一些分享干货，但我并不会照搬不误，而是理解之后，集合自身理解和经验，重新整理输出并分享（类似本文，很多关键都是来自于平时积累的知识，集合自身案例，改头换面）。当时，因为我希望的组内的成员能够快速提升，毕竟在数字化搭建上腾讯和阿里远远比万达有更多的经验和方法。或许是阿里给我的使命，主动离开，却依然以行业布道者为行业发展做一点点绵薄之力。也不知哪里学来的丑毛病，总结的时候，总能整出一些以英文为代表的关键词，然而自己的英文水平有限，疏忽之下，未发觉英文字母一个小小拼写错误。分享的时候有认真听讲的伙伴指出了错误。但我没有即时修改，把分享的keynote 源文件分享给组内的伙伴（习惯了），我一直觉的知识从自己理解、实践、总结和分享之后，就算真正学会了，给谁都无大碍，谁想要就拿去就得了。其实，也有小伙伴劝我，分享pdf格式就好，毕竟不劳而获的人比比皆是，甚至招摇撞骗。

这是事情就发生在组内，组内有位成员就拿着个keynote中的一些结论在大部门分享的时候借用了，很多分享的观点和话术也是引用本人当时秘密分享的材料，或许也是正式使然，当时听我分享的成员主动指出其中的英文字母拼写错误和我之前的分享如出一辙，其方法总结和案例均出自本人。重点是：当时这位抄袭者谎称这些资料都是在网上搜索的，方法论和案例都能查得到，其实这些方法论和案例在网上是查询不到的。当时为了避免更大的尴尬，并让这位成员会后提供网上查询的资料来源...这算草草了事了。时隔多年也就沦为成员之间的笑谈，如果为了小小的分享而出此下策，得不偿失。对于我而言是管理的失败，都说管理是激发善意和潜能，然而这次事件却适得其反，借此也给我深深上了一课。

反思8：激发人的善意和潜能

管理之行就是和人打交道，是是非非，在于心。虽说在书中习得所谓的多种手段，奖惩、监督、培养、激励等等，却不能保证成员的心都在这里。只有通过自己的带着最大的善，去激发成员的善。或许，总有一天，我也能看透见山之道：看山是山，看山不是山，看山还是山。这也是认知提升的正向循环，通过管理知识获取，运用实践，很管用，用着用着就发现不管用了，然后再去知识的获取，再叠加，再迭代，发现真的管用，就又用起来了。看到团队成员能够在团队内，业务中获得更多的成长，收获更多名和利，也正是我作为管理者所需要一直保持的初心和善意。每每自己团队成员在大型活动分享、拿到专利和奖项以及获得领导表扬和晋升都会不经意也倍受感动。或许作为管理者，也许唯一的成就感就在于此吧。

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作为设计领导者，需要人员管理、指导设计决策，总是有改进的空间，再每一次的冲突和矛盾中，将领导力一点点积累起来的。以上也只是我个人认为成为更好的设计领导者的一些思考。你认为好的设计领导者应该具备或者要做什么？在评论区留下你的观点。

你遇见过的领导者故事有哪些？欢迎留言/私信给我，我需要更多的案例丰富我未来的书籍）