如何成为一名更好的设计总监（二）｜设计领导力：最佳设计领导者应做的 15 件事（上）

大家好，我是益达，我又来了。先做个广告，有没有关注我和朋友创立的产品设计社区｜ 三分设 （😳 ）？今天有没有阅读我推荐给你的文章呢？期望能看到你的留言。首先还是要特别感谢你不离不弃，一直支持我。就在 1 个月前吧，我写了【 如何成为一名更好的设计总监-提升设计团队绩效的 5 个方法 】一文，看到了结实很久的行业前辈和设计大咖，还有一些新朋友，给这篇文章很多的点赞，也给我很多鼓励。感概，当我回来的时候，你们都还在。在评论区里看到大家的留言和讨论，真的很开心！

评论区永远都是精华之所在，一句：“翅膀硬了，敢点进来看了。”获得的大多数设计师的认同，也包括我。五年之后写的文章，是关于成设计总监的方法，而不是设计师技法。我相信每一位设计师，都有着成为设计总监的目标，因为我们都相信自己可以比现在的总监做的更好。其实对于我而言，从一个设计师菜鸟，如今已成为一名 UED 总监，十年的职场人，一半设计师，一半管理者，喜忧参半。回看之前的设计作品，把我带回到过往的记忆。尝试过技法教程，项目总结，还是参加设计大赛，我知道很糟糕，过去的一切都值得怀念，所有的结果都是过往努力的验证。如今还有多少设计师还在坚持自己梦想呢！？。这里也恳求大家对我五年前的作品手下留情，我深知我并不是一个很优秀的设计师，也不算是一个很好的设计总监，但希望可以做的不要太差。所以，我会努力向前。我想和你说：“trying to be better”

简单回顾一下：

就在17 年 - 21年，短短 4 年的时间，我服务过 4 个 UED 团队，这里你会不会感到很惊讶，这样算来 1 年更换 1 家公司的节奏？！这难道是在作死吗？其实并非你所想象的那样。我也不是一个喜欢频繁跳槽的设计师。真实的情况，是在一家公司里辗转几个 UED 团队，伴随着也更换了好几任领导（其实是领导往更好的地方发展，临危托孤）。当时的我，或许和现在大多数的设计师所面临的处境很类似，公司的非主营业务/子公司拆分，从集团公司剥离出来，集团公司不在输血，自负盈亏。可想而知，资金链即将断裂，组织架构调整，更换好几任领导，伴随着多次裁员。面临动荡不安的团队，我也有打算主动选择领取大礼包，早死早超生的念头。如果是你真到了裁员名单里，判断如果等到大量毕业生入市（现在各个都是名校硕士毕业或海外留学归来），和你竞争同一个岗位，他们非常有活力激情和系统化学习；如果大量和你一样极富经验的设计专家一同涌入，（毕竟都是来自微软、谷歌），这样急剧攀升的市场竞争，要不要避其锋芒？遐想职业生涯被迫蒙上瑕疵，如何包装这一段不是很理想的经历呢？还是和领导沟通加入“活水计划“。还是表明决心，降薪跟随领导冲击下一轮的产品重构，挑战新一轮的融资，坚持到最后呢？还是？多个方案不断沙盘演习...

如何面对裁员潮？

我坚信有危机才会有转机，面临突如其来的噩耗和选择，或许忐忑不安，不济于事。我会和每一位成员说“做最坏的打算，但做最大的努力”。其实也是给自己鼓足勇气，或许受到一些“墨者”思想的影响。安抚成员心态，收集成员想法，给予选择方向和建议；站在领导的位置思考，替领导分担解难，提前准备团队风险预案。同时获取最新动向和信息，提供判断依据；“忽悠”成员和我一起协助产品开展新一轮的转型重构（这是我一贯的作风，因为如果的产品彻底失败，却坚持不解，也比临阵脱逃，会更加动听）。当时，绝大多数的成员会进入“摆烂”状态也无可厚非，然也会有个别成员一如既往积极响应。后者，也将成为我未来团队的核心成员。这个时候才真正明白，什么才是相互支持，相互鼓励。非常的幸运，我们的产品重构后的业务方向和落地执行效果获得了资本的青睐，我挑选真正的成员，又开始重新起航...

最为看重团队成员是什么？

至此，我会更加关注团队成员的某些能力和品格，或许具备这些，在团队处在生死关键时刻，可以起死回生，浴火重生；在面临巨大挑战时分，可以突破重围，越战越勇。在不断变化的环境中，生存下来。我相信一个团队，只有拥有背靠背的信任，才能做成事情。每当招募一位设计师，定会在候选人身上寻找是否具备团队所认可的，所推崇的能力和品质，我称这些能力为“关键技能”，其中包含了 3 个 维度的考量。

1、业务：如果业务没有太多人手或者极短时间内产出实际产品的情况，是否具备独当一面的能力。（解决问题的能力）

2、团队：如果团队协作流程不够完善或者需要更好创新想法的情况，是否具备主人翁的精神。（主动推动的能力）

3、个人：如果个人职业发展转型或者行业变化需拓展技能和思维的情况，是否具备拥抱变化的心态。（不断成长的能力）

每当在面试时，我一定会和候选人在对话交流过程中埋藏这 3 个纬度的开放性问题。辅助我来判断候选人是否能够成为团队的一员。其实这也是今天想和你探讨的话题，对于我们团队而言，成员的“领导力”就是我们的团队的关键技能。如果我们团队成员不具备/丧失这个关键技能，或许等待他将进入“毕业”名单。你们团队所推崇的关键技能是什么呢？你在文末可以私信和我聊一下，期待你的故事！···好的，言归正传，今天我和你探讨一个相关的话题

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如何成为一名更好的设计总监

提升自身的设计领导力的 15 个关键技能（上）

每当团队有计划招募一位产品设计师的时候，都会寻找候选者身上的关键技能，来补充团队未来三年的专业能力空缺。我发现，越来越多的传统公司开始选择引入产品设计，根据实际的需求进行调整，对原先的产品进行创新，注入新的活力。很多在传统企业的领导也终于发现引入优秀的产品设计师，是可以更好的赋能业务。如今你的团队将获得可能是全地球上最好的设计师（目前很多大厂正在大量的释放这些顶尖的产品设计师），然而拥有他们是远远不够的，因为你还需要“管理”这些设计师们的方法，同时需要释放他们压抑许久真正的创新力。

以下是我当下所认可的领导者在一些场合下关于领导力的所思所想，以及我个人的理解和实际案例与大家共同探讨。

#1.客户痴迷

“我们不痴迷于竞争对手，而是痴迷于客户。始终从客户的需求出发，然后逆向推动（思考和实施）。”——杰夫·贝佐斯

“We’re not competitor obsessed, we’re customer obsessed. We start with what the customer needs and we work backwards.” — Jeff Bezos

这句话是来自亚马逊创始人、CEO 杰夫·贝佐斯，他在 2017年亚马逊股东的信中写道：有很多方式来聚焦业务。你可以关注竞争对手，可以关注产品、技术，可以关注商业模型，还有更多...而在我看来，聚焦在“客户痴迷”是最能保持“第一天”的活力。

换言之，就是“以客户为中心”，对于出生在做木制品小生意家庭的我而言，从小耳濡目染，“客户就是上帝”，在有限得资源下，全方位服务好客户，合理把控客户的欲望和预期，然而并不是所谓的“客户永远是对的”，而是不断为客户提供高质量、有意义的体验来体现价值。同时，也能驱使我们为那些潜在和现有客户，而不断的创造更好的服务和产品。

一个小故事：自我从C 端产品体验设计，转向 B 端类企业级产品，其实在突破自身的专业背景和知识面，众所周知，很多企业在 B 端产品的人员配置大多都是产品+视觉+研发即可，更甚至只有研发。这也是我打算前往真正产品职能的一种方式，同时我对于我们的交互设计师，必须上下替代，具备产品设计和界面设计。试图让 UED 团队可以成为不可缺少的一部分，因此，我要求设计师的介入阶段更加前置，更加了解业务，更加贴近客户，获取一手诉求。或许设计师的参与项目的周期加长了，往往可以减少大量不必要的反复修改的成本，产品和客户服务质量也随之提升。还有一点，设计师整体的薪资比其他岗位要来的少那么一些。只要有时间一方面要深入专业领域的提升，同时，深入了解客户、团队、企业所需的。能参加的业务会议，能参加就不拉下。这一点是非常关键的，遇到裁员的同学，估计心有感触，业务线没有，设计也就没有了。

7 年前，在“福报厂”我所从事的工作主要还是围绕 C 端用户的产品设计，经常通过用户提交的评论和反馈来收集用户的需求。也会承接 B 端客户的业务需求，通过商家大会，客户（领导）访谈来收集客户的需求。收集、挖掘、创造用户和客户的需求是我作为平台类型的产品设计师必须要重点要做的事情。“福报厂”的同学最常听到的一句话之一：“客户第一、员工第二、股东第三”。“福报厂”的“新六脉神剑”，还是将客户放在首位。华为亦是如此，为了打造出面向客户服务，构建出聚焦客户需求的“铁三角”协作模式：一个中心（客户体验中心），三大战力（产品力、销售力、交付力）。其实还蛮多企业的成功密码源于这个理念，你还有没有印象“地球人已经无法阻止的海底捞！

以客户为中心，不以领导者为中心，将屁股对着领导，将脸对着客户。

作为设计师为用户带来更为极致的体验，为客户构思更为适配的策略，恰恰也是我们能够体现自身价值。毫不迟疑：一款好的产品一定是源于我们真正理解了我们的客户并且与其产生共情。话说回来，我们团队也早已将用户体验设计更换成客户体验设计。专注“以客户为中心设计”的理念，将商业思维注入产品设计模型。

#2.主人翁意识

“责任等于当责等于所有权。主人翁意识是团队或组织所拥有的最强大的武器。”——帕特·萨米特

“Responsibility equals accountability equals ownership. And a sense of ownership is the most powerful weapon a team or organization can have.”— Pat Summitt

责任就是正确的做事，当责就是做正确的事，这才能拥有所有权。让团队成员拥有主人翁意识。这也是我从现代管理者教父彼得·德鲁克的书中获得理解和思考。强调作为管理者在做事的时候更重要是考虑“有效性”、“建设性”，既要把事做对，更要做对的事。无论是成员还是管理者，都理应如此。如果只是把事情做完，那不太可能会带来更多的效益和价值。如果连自己所负责的项目都不上心，那沦为淘汰的对象也只是早晚的事情。做事认真负责对我们团队而言是最为基本的要求，然而在做正确的事情的选择，往往并不容易，是需要不断的学习和实践，也需要方法论的支撑。我们能做的就是尽可能的正确，不断的探索最佳解决方案。我近 5 年的工作内容，基本都是通过成员来完成，因此就要选对成员，培养成员，明确指示，给予资源，优化氛围等等做出最优判断，同时我也需要承担所有决策后果。一个不正确的决策，往往会给团队带来巨大的影响。

一个小故事：某一天我们团队加班之后，有一位成员有问我，“益达老师，最近为什么没有组织开展团队内部分享会。”说实话，我还是感到很欣慰的，因为无论从成员的主动性、挑战性还是自我成长心态，都是往好的团队发展的必备品质。我们团队是从今年开始，就没有组织全团队的分享会活动，取消活动组织也是我想过许久的决定。而我并未公开和团队内部的所有成员沟通和同步，这也是我独断专行后失责的部分，不过好在决策前有比较充分的思考。因此也做出快速的答复。

简单表述：每月组织分享活动，由于团队横跨多个城市，成员难以统一时间和地点，团购下午茶也会耗费大量的时间；由于多条业务线，不同的专业，成员真正吸收分享的内容恰强人意，分享者也未能获得很好的鼓励，别说达到最初的预期效果，或许还会影响成员处理业务需求的时间。也会产生为了分享而分享的形式主义作风。何况我们还在处在1.0 阶段的UED团队（我将 UED 团队分为 4个发展阶段）

解决方案：将分享活动下放置各个业务/项目小组为中心组织，频次和课题由业务组长和成员决策、提报并可申请分享基金。每年选出最优项目案例，开展一次全团队的项目分享，并邀请领导和相关协作方参与其中并听取各方建议。如果设计师自己都不把自己当作项目的主负责，那在团队中也就是个透明人/工具人罢了。

我相信方案并非面面俱到，但我一定会将团队、业务、成员、组长还有领导出发，将利益相关者都会纳入考虑范畴。

成为自己和团队/组织的主人，让领导服务你，成就你。

我相信，我们都不会怀疑拥有主人翁意识的重要性和好处，只要主动去解决问题，你就会拥有更强大的领导力和影响力。主动让自己变得更加优秀，也就是为自己当责。让团队变得更好的同时，提升自己的能力，也是为自己当责。人生就一次，为何不去做自己和团队的主人呢？

#3.自我简化

“简单比复杂更难：你必须尽力理清思路才能做到简单。但最终这样做是值得的，因为一旦你做到了简单，你就能移山填海。”——史蒂夫 乔布斯

“Simple can be harder than complex: You have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains.” — Steve Jobs

化繁为简，本就是解决任何事情的通用方式。不断拆解问题，将问题变小，小到特别容易（毫无风险）解决的状态，通过时间换空间。其实，大道理我们都很清楚，往往很多时候卡壳在如何将问题变小，变简单，没有一套行之有效的拆解方法，获得这种方法，需要经历和反思，更需要不断总结实践。如果你和我一样也是交互设计师的话，那就比较熟悉这个思维流程，将错综复杂的业务，逐一分解成单一任务流；将利益相关者，逐一分析他们的痛点以及联动关联...其实沟通亦是如此。

如何将交互文档简化到即能让产品和研发理解，又不产生额外的理解成本。我们也是通过将不同场景区分类，逐一研究并制定。从 1.0 版本开始不断迭代，最后制定出与产品和研发达成语言转换共识的标准交付物（交互标准画法）。将交流语言简化，将成员的想法简化，让自己的目标简化，然后逐一达成共识。这也是我作为设计管理者必备功课。

一个小故事：每加入一个新的 UED 团队，就会进行一次“简化”过程，或者是“浓缩”、“放空”、“格式化”，差不多意思吧，就是将自己过往的经历和能力进行梳理，并通过一些关键标签进行描述。让自己和团队成员可以快速了解自己；让自己变得更加纯粹，目标更加明确，技能更加清晰。让整个人看起来就很透。简单到，就只有一个目标，就是让团队、成员和自己都变得更好。在团队内以辅助角色出现，成员才是团队的 C 位 。给予团队每一位成员 5% 增益。点与点连接成线，线与线围城面。成员越多，效益叠加越大。只有依靠团队才能获得成果。因此我会要求自己，每周（二周）花费 2-3 小时的时间，和每一位成员聊天，我称之为：咖啡时光，我也通过这种方式，快速找到志同道合的伙伴，也可以帮助我了解成员的状态。或许很多伙伴对我的印象是善于交流和沟通的，甚至，吐槽我，逼逼赖赖，没完没了。其实，我并非是一个爱说话的角色，只是把简单的事情，一直重复很多遍而已。这也是与其他团队成员不同的一点，保持纯粹，不要轻易参与政治派系，设计师主要还是看设计作品和解决问题的能力。

化繁为简，化整为零，让自己变的简单、纯粹一些。

我相信越是简单，越是直接，越能直击问题的根源，然后不断重复击打。水滴定能穿石，就凭简单和专注。给予团队成员优质的资源和服务，让他们成为团队的真正的主人，和你一起去创造，如果能真的做好这一件事情，也就很不简单了。

#4.以人为本

“忽视“人”的设计同时也会被人们所忽视。”——弗兰克·奇梅罗

“People ignore design that ignores people.”— Frank Chimero

数字化时代，大数据给予业务精准的方向，企业纷纷建立专属的行业/产品数据湖，这些用户数据也成为企业最为核心的资产。作为设计师的我们，也可以通过数据引导设计、验证效果。我看重数据，为了让 UED 团队通过数据更直观展现价值，“设计师产出量化模型以及产品体验模型”横空出世，其实引导管理者决策不仅需要数据化验证基础，也需要亘古不变的理论模型作为框架。更不能缺失的 管理本质就是为了更好的服务于“人”。

就拿一款产品设计而言，满足1.0 版本产品上线一般都会经历好几个月的挑战，最终发布到公共领域，真正开始捕获有价值的数据。在没有数据的情况下，我们更多通过过去的经验方法。管理也是如此，在建立的制度流程的初期都是根据原先的流程或过往的经验判断，相当于没有数据或者只有少数样本量的 1.0 版本，会有内测阶段，公测阶段，直至正式开放，并开始不断收集数据、反馈，不断迭代更新。飞轮才会真正的开始运作起来。前几天，和团队成员在聊一个话题，当设计师离开了数据，还如何验证设计效果？最终还是回归本质，研究你的用户。

一个小故事：在 17 年的时候，我加入一家新的 UED 团队，当时团队近 60 位设计师，他们统一使用 AI + ID 设计界面交互，使用 PS 设计界面视觉，所承接项目需求绝大多数是 B 端业务属性的产品设计。从“福报厂”和“公仔厂”出来的我，试图改变这种较为“落后”的产品设计协作交付模式，和成员分享新流程新工具的提效数据和案例，并要求组长尽快落实实施。在强行推行往往是不负责任的表现，也会制造不必要的矛盾和冲突，果然，最终换回成员的反馈：“不要改变我们多年的工作习惯。”我反思自己的推动的方式和最初的目的，的的确确在很多方面缺乏考量，也未给成员预留缓冲带。经历此次变革失败的案例，至此，我会把团队内的成员当作自己的用户，服务是核心。开展工具、流程的宣讲和分享，不强制参与和使用，通过部分项目试点，亲自和个别愿意尝试的成员一起使用最新流程和工具，观察试点时成员所遇到的问题，总结成问题库，将项目成效和成员感悟也加以展示。统计相关的提效数据，与不配合的成员单独沟通，了解真实想法，逐步...推动了全员实施新的工具新的流程。设计师是感性的，也就很容易伴随着是很强自我意识，我们需要改变，需要拥有同理心，站在各方利益方去思考问题。

改变需要时间，更需要将心比心。在之后的团队里，推动一个制度/工具的更换，首先分析相关“人”的因素。收集每个人对变革的看法和态度，将他们逐一拆解，从而借力打力。（这里有很多故事）

设计实施一项新流程、新举措需要考虑成员的习惯。

很多时候，所有的不理解和不配合，都是正常的现象，作为管理者自身要摆正心态和姿态。我们需要了解成员背后的真正原因。管理者决策时，一定需要从“人”的角度思考，成员的安全性，业务的稳定性，领导的支持性...等等相关人员的利弊得失，都是需要考量的。同时，化繁为简，逐一突破。心越诚，事越简。

#5.保持求知欲

“不断学习——总有一件事要学！”——史蒂夫 乔布斯

“Learn continually — there’s always “one more thing” to learn!”— Steve Jobs

想成为好的设计师还是管理者都需要不断的学习，一直保持求知欲是非常有必要的。俗话说，活到老，学到老，的的确确每天都会有很多的新事物出现，有时候我们不得不学习。万万没想到，最近学会了如何查看、使用核酸码\场所码，也学会了很多防疫新名词（动态清零、静态管理、有序开放、点式复工...)。在设计师圈子，更需要不断更新能力，减缓被淘汰的速度。

一个小故事：在 21 年的时候，由于团队角色职级和专业技能配比并未符合业务需求，通过对业务发展的趋势，将团队配置合理划分，为此我通过组织招募设计实习生以及增加初中级设计师的方式改变团队组合模型。一方面，补充团队人力缺失以及职位梯队的不完整的现象（初级执行和研究思维欠缺的问题），同时也是给予一些团队成员带团队的机会，积累管理经验。另一方面，也是通过这种方式带来新的技能，新的思维。来促使团队整体能力的更新迭代（鲶鱼效应）。我让团队级别的高的成员，给予管理能力和经验积累留出成长空间和时间，对于初中级的成员，给予独立负责项目，提升专业能力的拓展。说实话，设计师是比较纯粹的，其实没有每一位成员是不希望在团队中获得成长的机会和成果。也许真的会遇到那些浑浑噩噩，柴油不进的成员，那我会送一个大礼包给他。

设计圈是不断在更新的，要学的技能技法也越来越多，封闭就落后，落后就挨打。由于我们团队新同学的加入，也就引入了新工具（Figma、Blander、Notion）、新思潮（服务设计、客户体验等）、新话题（00后数字语录） 。回想自己设计界面的场景所用的工具：13-14年，用 Photoshop；16-18年；用 Sketch；19-22年，用 Figma；如今开始推动使用 Mastergo，虽然功能恰强人意，但国产化工具替代必行。

我经常请教我们的实习生关于工具的使用以及新的专业理论体系。如今我就会使用大量时间学习管理方面的知识然后分享给我们团队成员。

不断学习更新，也是不被淘汰的最有效的方式，创建三分设也是为了更好的接收来自外部的新的信息，向更多设计师学习，在公司按部就班，难免沦为温水煮青蛙的状态。

设计和管理都是需要不断的更新迭代，保持求知欲才能获得不断前进的势能。

更何况将作为设计管理者，既然脱离了一线的设计工作，就要避免成为团队中的“大猩猩”、“大岩石”、“天花板”，这里名词有在《一》内有所解释。无论如何也要定期自我的简化，保持学习状态，然后把学来的知识和经验传递给团队成员，形成团队成长闭环，不断让整个团队实力提升，这恰恰也是作为设计管理者当责的部分。

#6.更替自己

“只有当你对自己梦想比对自己的舒适区更加投入时，生活才会改变”——比利·考克斯

“Life will only change when you become more committed to your dreams than you are to your comfort zone” — Billy Cox

作为设计管理者，招聘在日常工作中是必不可少，我们都知道，将优秀的设计师纳入团队至关重要。一般都会优先选择超出实际岗位要求的角色，这也是为了可以适合团队未来 3 年发展目标。然而，很难想象会有一位设计总监希望招募或者培养一位候选人可以取代自己吧？我算是其中的一位，我每一次都会不遗余力的培养团队每一位成员，同时重点培训有机会替代我的位置的成员，既要提供他们成长空间，又要提供相应的保护。在专业能力、行业影响力、团队领导力方面给予他们帮助和引导。试图在最短的时间将他们培养出来，同时也能真正的释放自己（😏 ）。

其实这是我在“福报厂”工作期间所获得的启示，你也可以说我被“福报厂”的管理模式洗了脑，但我非常认可这个做法：“只有培养出能替代自己的候选人，你才有晋升可能。”换言之，就是我需要不断培养接班人，从管理或是专业超越我，当真正能够替换我的位置的时候，这样我才有机会晋升或转岗。就也是因为团队不会由于我个人晋升而无人管理现有团队和业务，导致不必要的断裂，为了将团队的风险降低，同时为了人才的延续性，这样做毫无疑异。或许对于我个人而言，会是一个很大的挑战，也伴随着风险。说实话，我也遇到过“白眼狼”角色，也成为我管理实践中的反面教材罢了。（当时闹出笑话，简直就是现世报）

一个小故事：自从 14 年加入“福报厂”之后，我就开始践行“布道者”的角色。热衷于参与线下设计交流会（ UXWEE \ UXREN \ 人本大会等等），同时也会受邀分享个人职业经历和项目案例，18 年发起公益组织·三分设，收集、解读大厂案例，推动服务设计共创会，邀请行业设计专家分享干货，无论是个人分享还是到组织大家一起共创（三分设内部的 50 多位成员都是兼职/公益付出），其实都仅凭个人的最初想法，就是帮助更多设计师成长，同时让自己变得更有价值。至今，或许成员/读者/粉丝还是不能很好的理解我们，坚持维持这个不已盈利为目的，到现在还不割韭菜的组织，是如何做到一直存活到现在呢？我只是想说， 或许只是一个情怀，或许还没有找到接替者。

对我个人而言，我会更关注管理方式在哪个方面需要加强和补足。只有通过实践和反馈，我才能获悉更多案例，不是吗？话说回来，无论带哪个团队，我会好无保留的给予支持，给予资源，放手他们去做正确的事情。我非常希望他们可以快速成长，可以顶替我的位置。这也是我为我服务的团队负责-培养出更厉害的设计师和管理者，为我的直属领导负责-降低我离开/晋升的所带来的影响。我会不断革自己的命，培养/挑选出自己的替代者。

培养/挑选出比自己更优秀的候选人替代自己的位置，让自己和团队更向前推进。

这是自寻死路，不作不会死；我认为这是置之死地而后生，自我挑战。越优秀的成员加入团队，就越会促使我快速成长。好吧，就是自己卷自己，也喜欢让别人卷自己。如果你也是这样的，那么欢迎你加我的微信，加入我们，只要你足够卷。

#7.描述故事

“每一个伟大的设计都始于一个更好的故事。”——洛琳达·马莫

“Every great design begins with an even better story.” — Lorinda Mamo

我们设计一款产品，都会建立用户角色，建议故事线，根据每条故事线，通过用户旅程，记录用户每一个阶段的情感期待，我们围绕用户建立详细的描述故事板，以便于理解用户的想法，洞悉用户的行为和情感寄托，同时暴露设计缺陷。我们通过改善缺陷和节点优化，使我们的服务或是产品能更加的贴合用户。这是我们作为设计师惯用的手法。

一个小故事：作为设计管理者给团队成员讲述一个好的团队故事是必不可少的，这并非单纯的画饼，是的，我承认确实画饼，但也是的的确确也是为了做饼。就拿我的个人职场经历，经常遇到理想很远大，现实很骨干。“最后奋战100天”，“再战100天”，“3年后年上市，全员持股”，你是不是也有遇到过类似的情景。当时作为一名设计师的我很兴奋，看台上的领导激情四射的演讲产品规划，还有企业的未来，以及伟大梦想。或许有那么一段时间，我被促动了，996 / 007 都没问题，然而在一次次团队重组、更换领导、更换梦想，越到后面，也就毫无生气了。我都看穿一切这些毫无意义的形式主义。非常鄙夷这种无休止的给我们打鸡血，喊口号的行为。

真的会有设计师背后会说益达总是让我们学习，成长，天天“画饼”，耳朵都成茧了。对我而言，我这是把真正必要的说给大家，行动与否都取决于自己。也将承担必然的后果，就像我会被很多设计师说：无故制造焦虑，或者太卷了。直至我听了，这样的一句话，“人活着就是为了实现吹过的牛逼！”我记得是牛MO王前辈有说过（因为时隔太久，真的记得不是很清楚了）。无论作为个人设计师还是团队管理者不都应该是这样呀！。找到属于自己的故事才是做重要的，哪怕这个故事平平无奇，却能让自己兴奋不已，大战 100 天。

从我作为设计管理者第 5 个年头，开始有一个小小的故事孕育而生，就是纪录团队管理过程中的实践案例。做梦自己写完 50 篇关于管理的故事集，看到作为那些不善（不喜欢）阅读设计师的读者朋友们被每一篇太长太臭的万字长文，爱恨交加的样子。

尽力让每一天成为属于自己更好的故事。

每当我每加入一个 UED 团队，我有自己的生存三部曲：了解环境、适应环境、改变环境。这里就不一一展开了。或许我作为空降兵多了，安全着陆，稳中求变。为了讲好的团队故事，这也是我自己和每一位成员的故事。我将 UED 团队划分为的 4 个阶段，从“潜龙勿用”到“见龙在田”，再到“或跃在渊”和“飞龙在天”。（一般对外：团队1.0标准化/2.0系统化/3.0智能化/4.0自主化）在每一个阶段制定专属目标和时间节点以及实现方式和可行路径。结合“道法术器”4个层面升级团队，以及360度成员培养体系...

#8.敢于冒险

“没有什么事情可以比敢于冒险更令人兴奋。”——詹森·基拉尔

“There’s nothing more intoxicating than doing big, bold things.” — Jason Kilar

我们每一天无时无刻都在选择，小到早餐吃什么，大到投资规划。每当想要做出一个大胆的决定，也许不是一件令人兴奋的事情，然而对自己而言，一定会是超出以往经验枷锁的事情，也定会伴随着一定的风险。我所谓的大胆决定，并非是盲目的，而是经过深思熟虑，多次沙盘演习之后，所做出的大胆突破。在这之前，我们首先需要一个大胆的想法。只有拥有了一个大胆的想法，才有可能去做大胆的事情，我们所冒的风险才有可能产生真正的价值。

戏说：“搏一搏，单车变摩托；赌一堵，摩托变路虎”，是一句玩笑话。我也不是让大家去从事非法勾当。而是我们的的确确需要在一些关键时刻需要做出大胆的决策。我们需要具备一定的冒险精神。

一个小故事：说实话，我离开阿里还是腾讯的其中一个原因：周围看到好几位 35岁的设计师还在专注于专业执行，也没有专业的管理能力和经验，因为没有机会和空间。平时的状态，宛如混吃等死的即视感，虽然这个话有所偏激，确恰恰是我当时内心的真实写照。也许是我还没有结婚，还没有孩子的缘故吧。16 年之后我就开始关注如何通过体验赋能企业数字化转型，自从大厂离开之后，就不看类似阿里、腾讯的互联网公司了，转战流程较为复杂，业务较为繁重的传统企业，当时，真的有很多朋友，对我果断离开阿里、腾讯的行为，倍感不解。羡慕福利待遇，羡慕工作环境，何故离开？说实话，现如今的 BAT 虽然仍是设计师们所向往的象牙塔，但已不复当年。

在非常标准化的流程下，难免夹杂许多政治味道和派系之争，扼杀了很多创新大胆的想法。不管在哪个环境下，都不能忘记自己的所向往的地方，也不能丧失冒险精神。

冒险是兴奋的，风险越大，回报越大。当你没有可失去的，也就只能获得了。

我做三分设的同时也结识好几位全职创业的设计师，培训、咨询、自媒体等等，相互交流，彼此吹牛；有一些是被动，被裁员、被排斥，所以选择创业；一些是主动，有钱，有梦想，所以离开职场。短短 3 年时间也是物是人非。更换方向，更换业务。以最大限度地降低成本和风险等级是我们所有创业者而言最为重要的一点。我们每天都在选择，每个选择都是一次冒险。对于那些流言蜚语，招致同行的诸多批评的行为，也就不在眼中了。或许，这些“吃瓜群众”已然变成被收割的“韭菜”了。反观，近期的裁员潮...在一定程度或许并非是一件坏事。你是否拥有一颗敢于冒险的心？

#9.未知行动偏见

“唯一不可能的旅程就是你从未开始的旅程”——托尼·罗宾斯

“The only impossible journey is the one you never begin” — Tony Robbins

对未来那些害怕或等待事情如果希望按你的方式发展下去，如果你不采取行动是没有任何意义的。你怎么知道自己不能去试一试呢？这一点并不意味着你必须快速做出每一个决定，但也不意味着你可以什么都不做。分析、计划，然后执行。在采取行动中最好的注意一点是，你试着控制你能控制的因素，让那些你不能控制的落在他们原本的位置上。

一个小故事：所有的想法不付诸行动，都是对自己放空 P 。典型的立了一大堆目标，半天没有动静。打个比方：申请加入我们 TCC 翻译情报局的小伙伴，我么一起翻译国外文章，沉淀知识，拓展眼见，自我成长为目标。这 3 年里，咨询我们的设计师不下 200 多位，能加入的不到 50 位，能坚持目前还有 30 多位成员。其实他们一开始都是希望自我成长，有意识改变，然而有目标，但迟迟不去行动的人太多。现在去看，很多设计师和我们一起，已经翻译了超多 20 多篇译文，也开会写原创文章，在其中获得新知是别人难以复刻的。坚持努力的设计师，也将获得更多的资源和支持。

或许我和绝大数的设计师一样，会有很多事情想要做，并不是不行动，而是能力和精力都是有限的，限制了行动，就如我为什么还不全职创业，其实我早已开始行动，对于其他人所看的都是行动过后的一个结果而已。

行动是成功的阶梯，行动越多，成功越多。一生短暂，哪怕失败，也不要遗憾。

很多设计师，看到某个设计总监，有很多知识储备，如此那般的羡慕和崇拜；看到某个设计博主，有多人气粉丝，如此那般的不屑和嫉妒；其实他们和我们每一个设计师一样，都是从默默无闻的草鸟设计师开始成长起来的。因为他们付诸了行动，而且一直坚持行动。才有机会摸到成功的边界。一直没有行动，也只能原地打转。如果此时此刻，你看到这里，或许，你应该加入我们，或者开始翻找一些年前立下的 FLIAG，现在行动为时不晚。

推动我一直行动的信念就是，只有行动，才会有去相同地方，向相同方向的人聚集过来，结伴而行，会有分档扬镳，只要去行动，也一定会有人一路追随。现在你有自己的意志，有谁在追随你的足迹吗？

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作为设计领导者，需要人员管理、指导设计决策，总是有改进的空间，再每一次的冲突和矛盾中，将领导力一点点积累起来的。以上也只是我个人认为成为更好的设计领导者的一些思考罢了。你认为好的设计领导者应该具备或者要做什么？在评论区留下你的观点。

你遇见过的领导者故事有哪些？欢迎留言/私信给我，我需要更多的案例丰富我未来的书籍）