项目管理要懂的实用知识
适合阅读对象：产品经理、项目经理、项目统筹、有PM角色的设计师、开发等岗位；
一、前言
在开发或者优化产品时，往往会有项目经理的角色，有的是由产品经理兼任，有的是由团队开发人员或者用户体验设计师兼任，有的项目设有全职的项目经理岗，不管是哪一种类型。在一个项目的落地过程中这个角色都是不可或缺的，尤其是大型B端项目更是如此。
具有此职能的人员会指导并澄清项目目标、项目排期、工作范式、项目进度及项目产品成果等。在具体的项目实施过程中，通常需要根据客户需求、商业价值、依赖关系以及技术或运营风险来确定需求或待交付物的优先级。涉及与客户、项目团队成员及其他干系人的互动。需要具备很强的项目推动能力，面对内部外部的沟通协调能力，驾驭复杂性和有效预判解决各种风险的能力，对综合素质要求较高，同时也需要对项目管理有足够的专业知识储备。
因此整理了部分在商业项目中，常会涉及的一些实用知识概念，帮助大家在实战中更好的理解项目各环节，完成对项目高质量的有效交付，从而实现商业价值的转化。
二、项目管理实用知识
1、商业论证
商业论证为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。
作用：商业论证是确定项目是否实施的依据：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资：商业论证了目的合理性和边界，是高层级做决策的依据。
2、渐进明细 & 滚动式规划
3、产品范围 & 项目范围
产品范围是指产品、服务或成果所具有的特征和功能。
项目范围是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的量度，而项目范围的定义是产生项且管理计划的基础，两种范围在应用上有区别；
4、收集需求定义及分类
收集需求指在定义和管理客户期望。需求是WBS（工作分解结构）的基础，成本、进度和质量计划也都要在这些需求的基础上进行。
需求分为业务需求、相关方需求、解诀方案需求（功能需求/非功能需求）、过渡和就绪需求、项目需求和质量需求等。
5、需求分析
需求分析就是提炼、分析和仔细审查已经获取到的需求，以确保所有的项目相关方都明白其含义并找出其中的错误、遗漏或其他不足的地方需求分析的关键在于对业务领域的研究与理解。通常包括：
1）绘制产品上下文范围关系图：
2）创建原型；
3）分析需求的可行性；
4）确定需求的优先级；
5）为需求建立模型；
6、定义范围 & 控制范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。定义范围是在收集需求之后，简单点说就是定义项目要提供什么。
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。对项自范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。
7、估算持续时间考虑因素
估算持续时间时需要考虑的因素包括：
1）资源数量；
2）技能熟练程度；
3）技术进步；
4）员工激励；
5）收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
8、浮动时间
总浮动时间是指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间。
活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。
项目浮动时间是指一个项目可以延误但不会影响外界(如客户或管理层）要求的完工日期的时间。
9、项目选择与启动
简单地理解，项目管理就是“首先做正确的事，然后正确地做事”，其中“做正确的事〞就是说，在启动项目之前，需要进行可行性研究工作，分析项目的背景等因素，决定是否值得去做。
目前，有很多项目选择的方法，这些方法主要可分为两类，分别是效益测量法和约束优化法。
10、项目管理计划
项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果。项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
项且管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项且相关方的批准。
制定项目管理计划是定义、淮备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其行方式。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。制定项目管理计划需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。
11、项目管理计划的内容
子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划采购管理计划、相关方参与计划。
基准：范围基准、进度基准、成本基准。
其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查等。
12、监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
13、变更控制的基本原则
项目变更控制的基本原则归纳总结如下：
1）谨慎对待变更请求，尽量控制变更；
2）严格控制项目变更申请的提交：
3）高度重视范围变更；
4）签署变更控制的协议；
5）在基准的基础上做好变更实施；
6）需有好的变更控制工具的支持；
7）将项目变化融入项目管理计划；
8）及时发布变更信息。
14、已知 & 可预测 & 不可预测风险
按照风险的可预测性进行分类，风险可分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
1）已知风险是指能够明确的，后果也可预见的风险。已知风险发生的概率高，但后果轻微；
【解决分析】已经识别出并分析过的凤险，人们知道它们是什么风险以及发生的可能性和后果，通常按计算出的风险金额（按预期货币价值计算）计入具体的项目工作的成本中。
2）可预测风险是指根据经验可以预见其发生，但其后果不可预见。可预测风险的后果有可能相当严重；
【解决分析】已经识别出但其发生概率或后果还不清楚的风险，通常可以用应急储备（包括应急时间和资金）来应付。对己知-未知风险，其可能的成本要列入项且的应急储备中，应急储备是项目成本基准的组成部分之一。
3）不可预测风险是指不能预见的风险，也称为未知风险、未识别的风险。
【解决分析】过去从未週到过的、完全未知的风险。例如，第一例非典型肺炎发生前，“非典”就属于这类风险。如果发生，就用管理储备来应付。动用应急储备需要公司批准，动用管理储备需要管理层批准。因此，对未知-未知风险的管理，通常不是项且经理的责任。
15、预防措施 & 纠正措施 & 缺陷补救
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。针对将来可能出现的偏差。
纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。针对实际已经出现的偏差。
缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。只针对项目的质量问题。
16、冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
成功的沖突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。
冲突管理如果管理得当，意见分岐有利于提高创造力和改进决策。
假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解诀：如果沖突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突，如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
17、冲突产生的原因
1）资源稀缺：导致对资源分配有不同的意见。
2）进度计划：在项目工作任务的时间安排方面存在不一致的意见。
3）工作优先级排序：对项目各工作的优先顺序意见不一致。
4）技术观点不同：对有关技术问题意见不一致。
5）工作风格和管理程序：人们的工作风格和喜好的管理程序不同。
6）成本：对应该花多大代价做一个事情有不同意见。
7）个性：人与人个体之间的差异。
18、问题解决的步骤
项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题，包括：
1）识别问题：明确问题；
2）定义问题：将问题分解为可管理的小问题：
3）调查问题：收集数据；
4）分析问题：找出问题的根本原因；
5）解决问题：从众多解决方案中选择最合适的一个；
6）检查解决方案：确认是否已解决问题。
19、里程碑
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（例如，合同要求的）还是选择性的（例如，根据历史信息确定的）。
里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。里程碑清单列出了特定里程碑的计划实现日期，用于检查是否达到计划|的里程碑。
20、可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。
可交付成果是指为完成项目而必须提交的、可测量的、可验证的项目成果，可以是有形或无形的。
21、可交付成果流向
通过指导与管理项目工作，得到可交付成果；
通过控制质量，得到核实的可交付成果；
通过确认范围，得到验收的可交付成果；
通过结束项且或阶段，移交项且所产出的最终产品、服务或成果（在阶段收尾中，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。
22、经验教训登记册
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
在项且或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
23、显性知识 & 隐性知识
显性知识：凡是能以文字与数字来表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者。这种知识随时都可在个人之间相互传送；
隐性知识：相当个人化而富弹性的东西，因人而异，很难用公式或文字来加以说明，因而也就难以流传或与别人分享。比如个人主观的洞察力、直觉与预感等。
24、收尾事件顺序
收尾事件的主要顺序【根据项目可裁剪，并不是完全按照这个来】：
1）移交成果；
2）财务收尾；
3）满意度调查；
4）经验教训登记册；
5）文件更新（组织过程资产更新）；
6）最终报告；
7）文件归档；
8） 复盘会；
9）解散团队
25、解散阶段：
解散阶段：团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，再释放人力，解散团队。或者，在结束项目或阶段过程中解散团队。
在项目团队的五个阶段中，某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
三、总结
在完成各商业项目交付的过程中，通过有效率且有效果地履行项目所必需的职能来实现，与项目相关的职能可由一个人或一组人履行，也可能包含在已定义的角色中。
协调团队工作对于任何项目的成功都至关重要，通过采用不同类型的协调方式以适合不同情况的项目。有些项目是去中心化的协调，用这种协调方式，项目团队成员进行自组织和自管理。
有的项目是由指定的项目经理或统筹角色，来领导和指导的集中化协调。无论协调是如何进行的，明确项目从立项到交付落地的各环节都是最基本的。因此通过熟悉以上整理的项目中涉及到的内容，从一定程度上能帮助我们更好的去承担“项目经理”“项目统筹”类的角色。
