为什么你的“新零售”干不过“传统零售”？

这几年比较关注互联网企业的设计师应该都听过一个词，新零售

在线上电商流量趋近天花板的今天，为了挖掘增长潜力，很多互联网企业特别是电商企业都纷纷入局新零售，有的在线下开店，有的收购零售企业进行改造，有的开辟新的零售业态，都是为了瓜分多年没有大提升的线下消费场景。

可惜商业现实是残酷的，很多企业并没有成功获得增长，有的甚至兵败推出。因为我这几年也算是入了新零售的行，看到了很多企业在这个领域还是处于摸索阶段。这里我就简单从一个设计师眼光去看一看，究竟为什么，你的新零售干不过传统零售

当然，要谈新零售必然要先搞清楚它的含义，百度百科中新零售的英文是New Retailing，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式

听起来很复杂，但转念一想，新零售用互联网到底是要解决什么问题？其实答案非常简单：解决盈利难问题

盈利，是商业的基本

为什么互联网公司又想在线下淘金呢？举一个例子：主做柜类定制的品牌索菲亚，年报显示2020年营收83.5亿，市场占有率呢？上升到了1.21%。你知道这个数字意味着什么么？一个你做过装修就听过的牌子，营收近百亿的上市公司，在全国家具制造行业的占有率却只有1.21%？跟互联网动辄过半的占有率一比，未来增长空间真的太值得想象了。

特别是线上红利吃尽，互联网公司就更关注线下，拿着挣来的钱疯狂血洗，雕爷说的好，每一种消费品，看来都值得重新做一遍。但紧接着的问题就是：为什么互联网公司对比传统零售有那么多优势，还是吃不下这个蛋糕？

这就讲到我们今天主要的议题了，新零售的盈利难，到底难在哪？我们从两个方面分析下：一是新零售对于企业而言如何盈利，二是新零售对于消费者而言是否更好

其中企业的部分我们用一个简单的公式去分析，就是营收-支出=利润，所以先看营收，笼统的可以分为两个方面，一是提高品牌溢价，二是提高产品溢价，减少支出笼统的又能分为三个方面，一是房租，二是水电，三是人工

消费者部分比较简单，我这里用的是理查德·哈蒙德写的《新零售的增长策略》中提到的观点，分为减少消费摩擦和提高消费奖励

我们先讲商业部分吧，相信大家都喜欢这个词：溢价

为什么说溢价呢？这几年大家听到消费升级这个词还少么？而且在各种资本的推波助澜之下出来了非常多溢价超高的品牌，比如说钟薛高、喜茶等等。在这个溢价比较简单的时代真的懒得去分析什么归功于品牌什么归功于产品了，很多时候只要营销做的好都能溢价，就看活的时间长短了。

那么我就转移下话题，讲讲怎么长久的做溢价，这里举到的例子是长沙，这个新零售卷的匪夷所思的城市。

讲到长沙很惭愧我这么个做零售的设计师前一段才去过第一次，但去了之后就忘不了，因为真的太夸张了。长沙在中部绝对不算有钱的城市，但他们的商业却出奇的繁华，大家应该都听过茶颜悦色吧？茶颜在长沙真是多到爆，在重点商区基本上50米一家不为过，关键是它真的不只是普通的奶茶店，他们还有那种特别装修的店，还有卖周边的店，跟星巴克类似你进去不愿意排队可以选择外带的茶叶，一样挣钱。超级文和友也是，你吃完口味虾之后还会发现他们在旁边也卖长沙的特产。不过这点做的不如黑色经典，黑色经典是长沙的臭豆腐连锁，我去的时候他们在某步行街的两头各开一家店，地利就很厉害了，然后门店只有一个窗口是臭豆腐，绝大部分空间都变成了自营的湖南特产，试问有谁来湖南玩不买点特产走的？这几年比较火的传统糕点在长沙也是杀的难舍难分，虎头局、墨茉、三食而粒，去看看吧，门店设计的一个比一个夸张，不过细节设计确实牛逼，长沙很多糕点品牌开到外地都一定是非常能打的

所以在这里我就想说，用资本运营起来的溢价是非常简单，但真正用心了没，其实消费者尝试过一次就知道了，一个品牌要想长期溢价，一定是要把眼光放长远一些，更用心一些

代表新零售：茶颜悦色，超级文和友，黑色经典，虎头局渣打饼行，墨茉点心局，三食而粒

接着我们讲支出，第一条那就是房租

说到房租很多人应该都有点纳闷，即使是新零售，只要用到空间，房租又能如何减少呢？其实大家在生活中已经有意无意接触到这类做法了，就是Co-branding。

其实在传统零售中， Co-branding 绝对不算新鲜的做法，当你走近一个商场你可能会发现ktv前台放着旁边酸菜鱼的广告，奶茶店里放着电影院的节目单，因为零售是基于线下一个固定地点扩大为大商业区域的一个商业行为，所以不少线下店其实合作起来都挺痛快的。但这仅止于纯线下，互联网不太一样，很多时候侵占了线下的生意，除了一些垄断性的企业，大部分线下店是不愿意和互联网合作的，于是就催生出新的解决方案。比如说在酒吧，你可能会看到烟灰缸印有滴滴的二维码。而我想主要提到的是叮当快药，因为互联网公司其实大部分都是做平台，整合线下的资源在门头上搞个自己的logo还是很容易的，你走在大街上，其实会发现有些药店的门头或者侧招上已经有了叮当的logo，虽然传统零售有同样的做法，比如说illy咖啡，但这也是一种互联网省房租的特殊做法。

这种异业合作的Co-branding已经大幅增加了互联网公司在线下的出镜率，其实也是变相的利用别人现有的线下场景做了个资源置换，在某种程度上可以看作节省房租。当然对设计师而言是个大红利，既能做一些和平时不一样的设计，也能和其他品牌合作，何乐不为？

代表新零售：叮当快药，美团，饿了么

当然还有别的解决方案，就是租赁空间和共享空间来减少房租，这里举丰巢和菜鸟的例子吧

其实很多大一些的城市，丰巢这类物流企业开设的快递柜基本上覆盖了绝大部分小区和写字楼了吧。不知大家有没有注意到，他们的屏幕上除了广告，还有一个很重要的信息就是你可以用快递柜下单寄快递，甚至买东西。电商是顺丰曾经给予厚望的业务，因为每年都有大量的昂贵生鲜是依靠顺丰寄送的，所以开设顺丰优选的业务也符合逻辑。最终的问题还是在推广不够和价格不低，即使运营了几年这块生鲜业务都没做起来，还是靠快递员存快递柜的费用盈利。错的不是这种线下帮线上引流的做法，错的是互联网生鲜行业都没有一个特别成功的案例，比如那些半死不活的无人贩卖机

另一个物流企业菜鸟就比较讨巧了，之前的菜鸟也没有线下店，但后来慢慢的学到了三通一达当时的做法，和有意的当地人合作就可以了，一个小小的房间，之前可能是商店或者修手机的，腾出一部分给菜鸟，服务着不小的片区，房租又不贵。加上后来他们又引进了一些产品进行售卖，有些拿快递的人直接现场消费，增加了坪效比，也让之后的社区团购社区生鲜等学到了经验，虽然这些社区电商也都没成功

几年前的我根本想象不到这种奇景，线下到处都能看到互联网公司的logo，不过省房租作为出发点来做线下，似乎成功的案例不多呢。。。

代表新零售：丰巢，蜜罐，菜鸟，美团优选，多多买菜

再看支出的第二条，水电

水电恐怕是这篇文章里最难举例的一部分了，因为新零售大量的交互屏幕、为探店准备的高强度的照明，处处都在说着费水费电。虽然一些品牌会把水电转嫁给经销商，但也不是什么新做法了，所以这里就举一个特殊的例子好了：共享充电宝

如上所述，其实大部分节约水电开支的方法都是转嫁，但转嫁给店主店主有多少心甘情愿呢？共享充电宝前一段一个新闻被爆出来，店家可以修改价格来增加收入，你看，怎样让店家心甘情愿掏电费，简单啊，拉着他一起赚钱就行了。套路很简单，就是共享充电宝的基础价格不能修改，但在入驻一些重点店铺或者重点区域，店家提供位置提供电，就拥有了一定的价格修改权，这样其实双赢，在设备损耗不变的情况下自然是每小时单价越高挣得越多了，相比起来电费又算得了什么？

互联网家政也有类似的情况，在互联网加持下他们不需要房租，人工费水涨船高这是市场规律，但水电呢？不管怎么用都是消费者买单，毕竟没几个会用充电式吸尘器吧？不过还好，毕竟这是这类服务的必要支出，虽然转嫁给了消费者，但大家都理解

代表新零售：街电，好慷在家

再看支出的第三条，人工

人工这一条其实是互联网公司最拿手的了，毕竟996内卷这些词不是白来的

减少人工投入有不少做法，最常见的一种是总部线上接单，然后再发给线下具体执行的人。这样执行的人永远不用管其他事情，只要安心干活就好了，效益最大化，美团、滴滴其实就是这种模式

支付宝怎么可能放过线下这么大市场，曾经和杨铭宇黄焖鸡要开一个24小时概念店，从点餐到支付完全自助，店内甚至还要提供睡袋什么的。在我看来就算后厨全机械化完全解决人工，但你如何保证消防安保等线下店必有的问题呢？

当然这里我觉得有个牛逼的案例，那就是瑞幸。瑞幸在控制人工这点真的做的很极致，比如说很多店无法现场点餐，不管人在不在现场都要app点单，一下子就省去了人工点单的时间；然后就是规范化的流程和动作，总部甚至还会监控检查，如果你学的够标准，几乎没有什么可以浪费的时间，各个动作都把时间压缩到极致。这两点结合一下你就会发现，如果一个店一天不停的在app上接单，店员不停的做咖啡，理论上来讲就挖掘了人工在咖啡这个品类上所有的利润了，这也是在互联网时代才能做到的事情。

代表新零售：瑞幸，优剪，天使之橙，便利蜂

讲完溢价和支出，我们讲回到消费者，第一个要讲到的是，新零售如何减少消费摩擦

其实线下遇到的消费摩擦，很多时候是人与人的问题，可能是态度不好，可能是信息不对等。但这些在互联网时代都不是问题，我接下来要举的例子，是某脱口秀演员吐槽过的服务类型：便捷理发

今年豆豆在脱口秀中吐槽了便捷理发服务，其实在漫长的人生中我也一直对他们没什么好感，直到在深圳体验了一次优剪，发现真的不一样，因为他解决了剪头中一个巨大的摩擦，那就是：不知道价钱，不知道好坏，不知道时间。

优剪是深圳这边一个比较多连锁的新型理发店，因为我不是一个对发型很有要求的人，而且也不习惯那种热情的服务，传统理发店我是烦透了。而优剪的设计就很好了，首先小程序可以显示周围的门店，选择门店后直接设计师的价格和之前的经历作品都能看到，还有排队人数和可能花费的时间。预约后直接去门店，没有洗头、没有寒暄、没有办卡，因为优剪只有剪头这一个服务，世所仅见。当然洗头的问题他们代替成了用吸尘器吸，第一次试过后我就有点上瘾。。。豆豆我不知道他有没有试过优剪，用互联网的方式把服务透明化，极大的减少了消费者和商家的信息不对等，虽然对长发女生不够友好，但这种新零售模式真的解决了很多问题

这种做法上门安装维修的万师傅和从搬家到家政都可以的贝壳包括超级猩猩都做的很好，完全打击了之前那种平台式的傲慢，对于价格的那种隐瞒，将来会有更大的发展空间

代表新零售：优剪，万师傅，贝壳，超级猩猩，尚品宅配

接着讲提高消费奖励这一项，这一项恐怕是烧钱的各种互联网公司最懂去做的一项，什么裂变啊什么优惠券啊什么砍价啊基本上都属于这一类。但线下又不一样，因为线下店基本上都是辐射一片区域，就算给到奖励也不一定有更多的人到店。这里就举例一个比较神奇的案例：多抓鱼

多抓鱼是一个卖二手书的品牌，和孔夫子不一样的是前者只做自营，后者经营平台，所以多抓鱼其实是有做线下店的可能性的。我也用过多抓鱼，它收书具体会给多少钱都是数据计算出来的，也就是说充分利用了互联网技术，基本上只要量起来了就绝对能盈利。在北京的第一家线下店并没有引起什么水花，但上海店的开业那可真是排了长队了。

要说二手书店其实并没有太多优势，买书全凭运气的书店就仅剩淘货的乐趣了，所以传统二手书店基本上都经营在一些大学或者行业区域旁边，方便收书方便卖。多抓鱼这个模式就完全打破了常规，线上收书避免了区域收书的局限，线下店没有了销售压力基本上就承载了一个更重要的功能：为消费者创造社交货币。

之前有人曾问到什么样的内容才是消费者喜闻乐见的，有人回答能产生社交货币的，我觉得比较恰当。毕竟在这个时代每个企业输出的强产品向的内容已经够多了，消费者教育了这么多年单方面输入已经听不进去了，而能够增加社交货币的内容就多了起来，比如说多抓鱼的二手书回收，三顿半的包装回收计划，运动品牌组织的马拉松等等，都是在为消费者创造社交货币。品牌方组织一场有意义的活动，让消费者能够在朋友圈成为当天最亮的仔，双赢多好

代表新零售：多抓鱼，瑞幸，喜茶，三顿半，apple，海底捞，超级文和友

说了那么多，总结一下那些方面设计的好能够解决传统零售的问题：

你看，其实零售不只是人货场，细细去研究的话可以发发现，别说每个行业了，就算是每个流程都有优化的可能性，这里没有办法一一讲到，就把我认为的那些能在线下成功的方法总结了一些，让大家明白，跟线上一样，线下也有很多传统零售护城河非常之高，不是想洗牌就能重新洗牌的。

虽然设计师并不能决策一个新零售的各种业务发展，但我们也要去学习去研究，很多时候一个小小的改变就能让你的门店打破烧钱不盈利的固有印象，让互联网企业在线下占有一席之地，零售不死

下次准备开始讲和新零售有关的设计了，不久后见！