宋秩铭T.B.Song：奥美中国的拓荒者

宋秩铭 ‌，因名字的闽南语发音，被称T.B. ，是奥美集团大中华区的传奇人物，对中国广告业有着深远的影响。他是唯一一位见过现代广告之父“大卫·奥格威”的中国人，被业界尊称为“中国的奥格威”。作为中国广告行业的先行者，他一路见证了中国广告行业从贫瘠到日益发展壮大的历史进程。

宋秩铭出身于银行管理系，却在毕业后拒绝了一份月薪12000元台币的银行工作，以其三分之一的薪酬入职了一家广告公司，他给自己的理由是：

。

宋秩铭在广告行业深耕了约半个世纪，是名副其实的“择一业，终一生”。奥美占据了他职业生涯的近四十年。他自70年代开始在台湾市场从事广告工作，1985年创建台湾奥美。改革开放后，他义无反顾地到大陆开拓市场，于1991年在上海成立奥美在大陆的合资公司，让奥美在中国大陆实现从无到有。同年出任奥美中国董事长，并在1994年开始担任奥美大中华区董事长，一直到2023年荣休‌。

2005年，在宋秩铭的努力和倡导下，中国的4A正式成立。作为创始人之一，他敏锐地发觉了行业发展时机，为中国广告行业走上专业标准化道路带来了巨大的影响。

在他的领导下，奥美大中华区迅速扩展，从上海、北京、广州到青岛、深圳，逐步建立了强大的市场网络。他提出的

和

，使奥美在大中华区成为了广告领域的标杆企业之一‌。

宋秩铭对广告业的发展有着深远的影响。他推动了广告业的创新与变革，引入直效营销、公关、促销、咨询、设计等服务，并将数字化提升为长远战略布局‌。此外，他非常重视人才培养，形成了满足新一代人才需求与培养模式，为奥美乃至整个产业注入了强大生命力‌。

2021年，由宋秩铭牵头，多名经历公司草创时期的奥美人编著的书

正式出版，书中着重讲述了1991年至2005年奥美在大陆的创业史，呈现出“广告狂人”年代的大胆摸索、各显神通，同时描绘出一家国际性广告公司早期如何在中国大陆扎根、生长、繁荣的图景。

2023年，宋秩铭荣休。他的卸任标志着中国广告业一个时代的结束，但同时也预示着一个新的时代的开始‌。

2024年新作

沉淀了他四十余年的职场哲思，诠释了“泰然处之”的人生态度。 

见到TB的时候，他戴着一副黑色边框眼镜，穿着一件白色的衬衫，正坐在餐厅里吃午餐。看到我们后，他隔着一扇玻璃门微笑着向我们打招呼。这家餐厅是他经常来的一家，店里的工作人员也和他很熟悉，采访也是在这家餐厅里进行的。采访时，TB的面前一直摆着一盒烟和一杯酒。香烟和美酒，这是他多年以来的喜好。

访谈时，TB的回答总是娓娓道来，对于每一个问题，他的回答都很简练，很少长篇大论，基本都是点到为止，但又很精。在给华文广告口述历史项目寄语时，TB写道：继续做广告。朴素的话语，也是他最真切的期望。

对于如何和广告行业结缘，并一直坚持下来，他很喜欢用“自然而然”一词来形容，一切都是自然而然，一切也都是最好的安排。TB就这样“自然而然”地将自己的一生同中国广告业紧密相连，也“自然而然”地成为了奥美中国以及整个中国广告行业的传奇人物。

看电影，看书，尝试写点东西，跟朋友聊天。

不知道，可能会出《上班下班》第二集，我觉得还是延续下去。

这倒是很难讲的。我小时候应该算是很自卑的人，有点恐惧，然后慢慢长大，慢慢去克服这些。就好像我在《上班下班》讲的，我小时候没有妈妈，我亲妈大概在我5岁时就过世了，我觉得自己很自卑、很渺小。可能这些都是因素，所以长大后会比较谦虚。

没有什么特别时候，就是慢慢长大，交朋友看书这样慢慢走过来的。

对，公司的氛围差别很大，银行总是比较中规中矩的，比较官僚，广告公司就比较开放和自由,这是很直觉的选择。

没有，

。

我上学的时候是几乎没有上过课的。只有体育课，还有一些必修的有点名的课才上，其他我都没有上，就打混过去。

“记得当年要考大学时，我的朋友都是学霸级的，多数考到了台大，只有我没考上。混了两年我还是没考上，就去当了两年兵，回来勉强考上一个分数最低的志愿，淡水工商银行管理三年制的专科学校。但打混的两年，却对我意义非凡。记得侯孝贤导演的一部片子《风柜来的人》，就是描写我们这些人考不上大学等着当兵打混的日子，拍得真好。那两年加上当兵两年，再加上大专的三年，对我非常重要。我看了许多书，养培出了可以啃难看的书的能力。当年的世界名著大都是1949年之前大陆学者翻译的，由商务印书馆带到台湾之后重印的，有许多俄罗斯的小说，还有社会学、经济学、人类学、心理学的名著。

当时，我一有空就一本一本地看，虽然有时似懂非懂，但沉淀是无形的，也是愉悦的。就如初接触鲍勃·迪伦的音乐，不是那么容易吸收，我就努力听了上百次，又翻词典理解歌词，才逐渐地进入他的世界。

我完全没有想过，

没有什么特别的原因。最开始刚入行的时候也没有什么想法，

但是又不了解，所以我就开始看很多书，去了解这个行业到底是干嘛的，从书本上去了解，然后再实际操作，慢慢地进入了这个行业。

当然最主要就是

，你看了那本书就知道，这个行业事实上是需要知识的，社会科学和行销学，所以那个时候我就看遍了所有社会科学相关的东西，包括调查，社会心理学等等，各种各样相关的书。

应该还好，还不到异类，只是我爸妈很不理解我为什么要做。他们有反对，因为他们认为广告就是画看板，在户外广告的大背板上画画就是广告。当然我爸是很不了解的，直到我进这个行业10年之后，他有一天感慨说好像这个行业适合你。

我那个时候是很反叛的，根本就不听我家里的话，他们也习惯我去做一些他们觉得不怎么样的事情，所以也就随便我了。

我觉得我们那个年代的人都是这样，当时60、70年代，那是个摇滚的年代。实际上，那个时候台湾的社会跟国外的流行是接轨的，所以那个时候我们对于现有体制的看法，以及我们和父辈的价值观，都是很不一样的。在大环境里面，有些东西对我们来讲是很自然的，包括摇滚乐，包括一些书籍，包括存在主义，这些都是整个社会氛围造就的。

文学，看一些有名的文学作品，对社会科学的涉猎是持续的，一直持续地更新要学习的内容和知识。另外还有音乐，不只是摇滚乐，还有古典和爵士。

反叛在某种程度上就是不一样，包括你认为的广告和你做的广告。

，基本上跟反叛的精神，实际上是一致的，我觉得。

“我是在20世纪六七十年代长大的，当时我们多数家庭的经济状况都还可以，至少是不愁吃穿，没有太大的基本生活压力。 

当时正是西方文化思潮兴起的时期，那个时候，书、唱片不断地以各种很廉价的方式（盗版）涌入。我记得我们听披头士乐队的新专辑，只比英美年轻人延后一星期而已，并且只要4台币就可买到一张。

当时，我听遍了所有20世纪六七十年代的音乐，尤其是摇滚，鲍勃·迪伦（Bob Dylan）、吉米·亨德里克斯（Jimi Hendrix）、詹尼斯·乔普林（Janis Joplin）、皇后乐队（Queen）、平克·弗洛伊德（Pink Floyd）、大门乐队（Doors）、谁人乐队（The Who）、里奥纳德·科恩（Leonard Cohen）、传声头乐队（Talking Head）……

书籍亦是。书商会去买一本原版的英文书，然后影印成册卖给读者，我们可以第一时间接触到西方的东西。看电影，亦是吸收知识的经常性来源。记得当年在台北有家电影院叫新南阳，在火车站附近专门放映老片，票价大概是4台币，可以连看3部片子，我每星期都会去看2~3次。只要换片，就去看，不管好坏都看。

所以，只要是老片，大概没有我没看过的（当年还没有盗版的DVD，家里也没有DVD播放机）。

我们应该与西方嬉皮士同属一代人，崇尚爱与和平。同时，我们亦是左倾的，同意政府应该首先照顾弱势群体，认同当年西方的左派。”

我算是蛮顺利的，第一个客户是英伦口香糖，在台湾南部的一个厂商。厂商老板很好玩的，他是非常相信广告的，产品一出来就先打大量的广告，然后再铺货，有固定的模式，他很重视广告影片。

当初有所谓 的A copy，就是说片子先拍完，要有第一次的剪辑，先剪辑。比如说30秒的广告片，就可能要先剪成两分钟，然后再慢慢修。那个老板是可以修片修24小时的，可以跟我们讨论片子应该怎么剪，可以剪一整天。

效果是很好，因为投放量很大，也并不见得片子多好，但他（广告主）是很相信那种量大的效果，他相信先有知名度才有销售。

也没有什么特别的，我慢慢的接触了不同的客户，就慢慢的。

当时好像没什么特别，就这样很自然而然的进入，越来越深入一点。

没有进入之前我根本就不了解，进入之后是越来越了解。

我好像没有思考过是不是要坚定，因为一直以来，我都觉得这个行业非常有趣，我的职位也不断的改变，就这样子走到现在。

当然我有一点，可能跟别人比较不一样。我进来这个行业之后，有思考过我的角色，这个行业就三种角色，一个是AE，一个是创意，后来才有策略，这三个角色共同形成并产出广告作业。那个时候我觉得我可能比较适合做AE， AE就会朝向管理的角色，做策略做创意比较不会去思考整个管理，所以我是很早就觉得我是想要朝管理的专业走，除了广告的专业之外，要朝管理的专业走。

也是自然而然。比如说策略，必须要有更严谨的逻辑思考，我可能在思考上比较松散，那创意呢，因为我跟很多创意人工作过，我觉得创意是很残忍的专业，因为每天都要产出不一样的东西，坦白讲这很残忍。所以对我来说，

，可以说客户怎么样，公司内部怎么样。当然我的意思也不是说选择比较轻松的工作，但是我觉得我比较适合去把一个团队带好，了解客户的需求，然后产出结果。

这就是一个团队，三种角色的产出不同，策略是要提出方向，创意是要产出创意作品，AE是要了解客户的需求，了解市场的状况，这三种角色一起合作后，产出最后的结果。

我第一次当主管的时候，还是在国华广告公司，大概是我进去的第二年。

TB在《上班下班》这本书里面提到：当时是因为有一个主管走了，没人接替他的工作，我就来做这个工作，做个小主管带着两个人，直接对最大主管报告，从那之后就开始步入了一个初级管理阶段。

这个故事有点长。我在国华广告做了一段时间，后来换了两家公司，一家是华威，一家是华商。

做了一段时间后，我也思考到底要不要继续做这个行业？事实上，那个时候我的很多朋友是反对我做广告的，他们说，你怎么可以去做资本主义的尖兵？

我因为不能够做决定是不是要继续，就跟我爸拿了大概1000块美金，具体金额不记得了，想去美国，因为我一起长大的朋友基本上都在美国念书，拿博士，他们都比我会念书。我当时在西部降落，又走到中部后去到东部，再去了加拿大又返回L.A.，把所有的钱都快花光了，用最后的钱买了一张回台北的机票。

三个多月，我逛了一圈，本来是想在美国念书的，后来感觉我的英语程度，如果要念书的话，可能还要再加强一年语言，我想想后就算了。我还记得回到台湾的时候，口袋没有钱了，还是打电话给朋友来帮我付的计程车钱。

我回台湾后就在想，到底要干嘛？但事实上，我觉得我唯一的技能就是做广告。那时，联广有几个朋友都到华商去了，我就加入了华商，华商隶属于国泰建业集团。国泰建业广告公司是国泰集团的in-house agency ，由于经营的不好，集团要华商的副总陈信雄去接手国泰建业广告公司，陈信雄找我一起过去。那同时，国华也叫我回去，但是我觉得国泰建业的工作比较接近全盘的管理，就加入了国泰建业。

这是另一个故事。国泰建业属于十信集团，结果十信集团破产了。集团破产，子公司当然也就破产，所以我们就开始找机会，看是不是有提供资金让我们继续做的机会。因为在我们做了很多改变后，那时的国泰建业广告就已经做得非常好了（宋秩铭在台湾国泰建业广告公司，与陈信雄一起负责公司的整体变革），也已经与奥美合作了两三年，生意也很好，结果十信集团却要破产了，怎么办？我们就去和奥美谈，问奥美要不要买一部分的股份，成立合资公司，20%是国泰建业的资深员工股份，80%是奥美，这实际上对奥美进入台湾市场是非常好的机会，等于是1:1买，而且我们那时的生意又很好。创建合资公司很顺利，因为我们与奥美已有两三年的客户合作的经验以及培训的基础。

事实上，整个发展过程在台湾奥美成立之前就逐步开始了，包括庄淑芬、孙大伟，都是核心的成员，还有我的秘书裘淑慧都是很重要的。

台湾奥美成立后，庄淑芬是很重要的角色，她负责把奥美全世界的培训资料带进台湾，译成中文，再用培训课程让每一个人了解关于广告的一些基本看法。在当时，大家都知道，台湾奥美不断地去全世界的各个地方寻找培训资料，我们那时基本上有全世界最全的培训资源。通过培训，我们与奥美的合作也越来越紧密，奥美也有很多资深的人到台湾奥美做人员培训。

当时留给台湾奥美的不仅有培训资料，这些资深人员的现身做法和看法，对奥美草创的初期都是帮助很大的。

磨合是很自然的情况。但我觉得我们也算蛮幸运的，比如说亚太地区的主管，全世界的主管都对我们的文化比较了解，所以在很多沟通上没有什么障碍，我觉得这是蛮幸运的一件事。

当然台湾奥美本身的生意也很好，曾经一度超过奥美在印度的市场。对当时的奥美来讲，很难想象到台湾那么一个小地方，生意能那么好。

成绩对我们这个行业来说主要就是营业额的成长、利润的成长，实际上台湾奥美在前5年营业额翻了三倍，产出的作品在台湾影响力也很大，很多主要的作品，都是非常重要的，这个是有目共睹的。

有。我写的就是台湾奥美那时的经历，也可以讲这是一个文明的过程，大家互相都比较有礼貌，但太有礼貌时，我觉得反而不够坦诚了。

还是好玩，本质上还是一样。

我第一次见到他，我都忘记是哪一年了，是在一次奥美全球的会议，来了有很多人，上千人吧，他就站在门口一边握手，一边看着我的牌子说：Oh 是“Thailand”。后来我跟他讲是“Taiwan”！当时老外经常是这样子的，都把台湾当作是Thailand。

还有一次是台湾奥美拿到David Ogilvy Creativity Award。那时我们在做Mr Brown coffee，伯朗咖啡。他跟我说，“这个片子，我事实上看不懂，但是这片子能够让销售增长30 percent，所以它一定是好的作品。”台湾奥美就拿到大概1万美金还是3万美金的奖金，我忘记了。

对我影响最大的，还是他的《一个广告人的自白》，毫无疑问的，因为这本书让我知道这个行业的基本和精髓，或者说它的本质应该是怎么样的。

这本书对于中国广告人来说影响也是非常非常大，实际上也帮助了奥美能够在中国走到现在。

还记得那时我帮出版社去要求奥格威授权，他回了封信说“终于有正版了。”因为那时，这本书已经被盗版了二三十年。

事实上，台湾的广告业一开始是受日本电通的影响，所以属于比较日系的广告做法。我刚进国华广告的时候，日本电通派了5个人来训练我们这一批新兵，所以我对广告的了解，是吸收到电通的东西。电通有AE、Art Director、Copy Writer和Planner来训练我们这些新兵，这是一个比较日系的做法。

在国泰建业改革的时候，我们也有迟疑过到底走日系还是美系，实际上当时我们这一批人的教育也是一样的分两批，比较偏日本的教育和比较偏美式的教育。像我就是比较偏向美式的教育，所以我们那个时候觉得可能走美式对台湾市场来讲是比较对的。刚好那时有个客户，大韩航空公司，是香港奥美的客户，要在台湾找代理商来服务大韩航空在当地的客户，但那时会讲英文的广告人可不多，我们刚好有一个国外部的经理辜耀伦，是辜家的后代，他英语很好，所以就接了奥美的这个客户。

这是我们与奥美接头的一个开始，由此我们开始了解奥美的广告做法，后来每年付大概200万的台币，取得所有奥美在各地的培训资料，慢慢地我们越来越深入了解奥美，后来就很自然而然地与奥美成立合资公司。

我想影响是很大，因为当年都是电通的做法，从奥美进入后，又有一些时机，做法越来越以美式为主导。电通本来比奥美还早进台湾，然后就是奥美，后来慢慢的其他国际公司都进来。

TB在《以红之名》里记录了一个发生在台湾奥美时期，被称为

的故事：

正当奥美如日中天之时，我们迎来了对台湾而言称得20世纪大比稿的案子——福特汽车与台湾裕隆汽车集团合作进军台湾汽车市场。当时智威汤逊及奥美都是福特汽车在国际上的代理商，于是对方在台湾就也找了我们两家比稿。当时智威汤逊是亚太地区福特的广告代理商，如果台湾市场被奥美取得，那将会影响他们整个亚太区的版图。所以，智威汤逊及奥美国际都特别重视这次比稿，双方团队的精英都飞到了台北准备提案，甚至全球CEO及策略长都来了。

当时奥美在台北有200多人，处于快速成长的阶段，而智威汤逊还没有登陆台北，所以大家都认为奥美铁定会赢……但结果，我们输了。

对于这次比稿，我们当时其实多少有点胸有成竹、胜券在握的感觉，但在形式上，我们还是表现出了前所未有的重视，我们号召公司全体同事投入这次比稿当中，连行政人员也加入了团队。我们特别制作了印有福特标识的标旗，布置在从公司大门到比稿办公室的沿路。另外，我们所有的奥美同事还统一穿上了特地为此次比稿定制的T恤……一切准备都似乎预示着我们的势在必得，然而，我们却输了。

就在我40岁生日那天，福特总经理亲自到奥美告知我这个决定。事后想起，还是要感谢他对自己决定的面对以及对奥美的尊重。

之后我召集全公司同事公布了这个消息，所有人都很失望，我只好打起精神，说了句自我调侃的话：“还好，我不需要把我的宝马换成福特了。”

之后我开着宝马驶上阳明山，一圈一圈无目的地行驶，想借此排遣失落，途中接到电话，说大家正在天母的一家餐厅等着要给我过生日。记得那天孙大伟送给我一个在家划船的健身器。那一刻，我明白大家是想陪我一起消化比稿失败的情绪，内心万分感激。

事隔多年，慢慢沉淀，我了解，台湾市场相对较小，做成功几个品牌相对容易，但不代表什么样的品牌拿来都可以做好。另外，做汽车广告是有门槛的。虽然当时我们把捷安特品牌做得很好，带动了台湾把骑自行车当作休闲运动的风潮，但并没有做汽车广告的经验。

比稿失败之后，我们接了裕隆集团另外一个与日产汽车合作的品牌——March，新车发售非常成功。结果台湾福特告到美国总公司，要求台湾奥美不可以继续做日产的广告，因为是同业。大家虽然很不服气，但也没有办法，因为会影响奥美在欧洲及美国福特汽车广告的生意。

这就是进入国际网络学习的过程及代价吧。

1988 年正处于中国改革开放初期，那年的冬天，TB第一次到大陆落地上海，当飞机降落在上海机场时，TB不自觉地生出一种感动，“眼泪掉了下来，连我自己都有点惊讶”。

当时 TB毅然来到大陆开拓大陆市场时，父亲反对他，说：“你在台湾奥美不是做得好好的吗？干吗去冒这个险？”后来 TB回忆起来，当时到大陆，较为清楚的理由有两个：“

大陆当时刚刚宣布改革开放，我想知道改革开放后的大陆是什么样子，对人、对社会的冲击是什么，我希望能身临其境。第二，

台湾市场太小了，2300万人口，而大陆有十几亿人口，两者是没有办法比的，广告行业说到底是个数人头的市场，人多市场就大。”就这样，TB来到了大陆“拓荒”。

1991年，TB在上海成立奥美在大陆的合资公司，让奥美在中国大陆实现从无到有。同年出任奥美中国董事长，并在1994年开始担任奥美大中华区董事长，一直持续到2023年荣休。

最震撼的现象就是（做广告）很出奇，因为那个时候才刚刚开始，改革开放大约10年，很多人都认为开放是不会持续的，我是比较乐观的，我觉得开放是不会走回头路的，所以开放当然代表很大的机会。

困难就是人不够，行业知识水平还达不到，所以我们那个时候就最主要的任务就是招人培训，让这些本地员工取得经验，外来的员工把经验带进来，协助本地的客户、本地的员工。

台湾这么小的地方规模可以到这样，更何况大陆人口的规模大很多，可以预见得到未来中国的市场是非常大的，难以想象的大。

也有从香港、东南亚来的华人员工，他们当时都是非常乐意加入到我们这个团队里面。

都很适应，而且都很兴奋，都很愿意接受这个挑战，所以他们才会来。早期来的人都知道这一定是会很辛苦，但是也会很有趣，我觉得大家是怀抱着那种新挑战的心情。

当然记得。最主要是三个地区的总经理，上海的是董洽，和他老婆林友琴，林友琴负责中国的培训，北京的是陈碧富，他是调研出身，广州的是梁荣志，是客户总监。

事实上我们开始的选择是北京，因为那个时候只能跟经贸委合作，而北京经贸委不想签第二家外资广告公司，因为他们已经签了一家，早我们3年还是4年前，却在每一年不断的亏钱，所以北京经贸委认为这个生意是不能做的，我们只好去找上海的经贸委，我们遇到了上海广告公司的熊总（上海广告公司总经理熊景华），很顺利的我们成为上海第一家的投资公司。我们当时写了很多份BP，详述为什么要成立合资公司，对中国未来的经济发展有什么影响等等。当时上海这边对于这些都是比较认可的。

就是凭直觉。我们招的有写小说的人，还有一个人是考古专业的，他写了一本天文学的书，还有一人写了一本给小孩子的书。

那个时候我们就觉得人才太多了，跟台湾比是差别很大，台湾可能也许就是一些广告系毕业的人，就比较难找到很特别的人。还有一位在上海最有名的大学复旦大学做行销的讲师，我记得他那时在校的薪水好像是200多块，加入奥美应该可以拿到差不多800块，所以我们那个时候可以找到很好的人才。

应该都有很大的影响，但是他们后来都离开了，有一些比较早退休了，有些就进入其他行业，有些自己开公司。

哪些课程我倒不清楚。奥美有一个重要的传统，就是需要把经验累积，经验化，变成可培训的教材，这是很重要的一个原则。我们接续了全世界各地的培训资料，也逐步发展本地化的内容。每一个资深人员都要有责任，实际上我们的培训是很神圣的责任，不能把培训当做玩笑，所有人必须准时到，没什么理由缺席。培训在奥美是非常刚性的要求，我们就这样一步一步把培训做起来。

客户我们应该是很多的，奥美中国一开始不是在上海，是在香港成立的，算是一个办事处。那时很多国外的客户都把公司放在香港，把办事处放在上海或北京，用这种方式运作。所以那时奥美中国在香港就已经开始做一些基本的创意，还有一些媒体业务，比如说媒体投放，这些在当时就已经开始有做，比较大的客户应该是联合利华、美国运通，后有雷达表，那时就服务于他们。我们成立了上海奥美之后，这些客户就转到上海来了。

本来的规划就是要在上海、北京、广州设立公司，由于当时人力的配备（不够），所以就先成立上海，第二年北京，第三年广州。

做调研，去了解消费者，做测试，看看全球的这些品牌的概念是否能够适合中国。实际上那时的中国消费者作为广告的受众，还是非常初期的阶段，所以把国外的概念放进中国市场问题不大。也因为当时的竞争并没有那么激烈，所以没有发生一些文化上的差异。

主要从策略开始，然后形成概念，再形成执行，这些流程都是差不多的。并没有说国外是怎么样，国内是另外一个样子，基本的东西都是这样的。

都很顺利，当然这个顺利是有很重要的关键点，比如联合利华，我们会从台湾、香港或新加坡调一些比较资深的人来面对这样的国际客户，同时再把本地的客户做起来，所以是

。

本土化是我们一开始进中国，就设立的一个最基本的策略，我们有一个主张，就是

，这是我们很早就提出来的一个看法。具体呈现到对客户，我们要把国外客户的品牌本土化，把本地客户的品牌在中国做大做强后，协助他们变成国际性的品牌，这是我们长期以来的一个看法或者是目标。这就是本土化的过程，同时，本土化还有另外很重要的一点，如何让我们的员工本土化，初期的高管是台湾香港人、新加坡人、或其他地区的人，我们要逐步由本地的人员来取代。现在奥美的老外已经很少了。

并购策略很简单，就是两个，从一开始我就设定了。一个是区域战略，我们有北上广，我觉得未来的中国大概是7个市场，包括东北、西部、长江三角洲，大湾区。我当时划定的是7个区，我们去并购这几个区比较成熟的一些代理商。当然后来我在想这件事，可能当时走得太超前。比如说东北，在历史上我们都认为它是一个相对不同的区域，但它的整个工业跟商业的发展并没有达到预期，我们并购过一家沈阳的公司，后来也关了。另一个是专业战略，有哪些技能我们需要马上具有，我们自己去发展可能太慢了。我们并购了达生，一家做渠道管理的公司，如果是奥美的人去做，可能要花很长的时间。我们在北京也并购了一家做data的公司，后来把这个公司并入奥美之中。当时奥美的并购主要就是针对这两个策略。

成立4A实际上就是希望行业的人可以有一个平台，互相交流，同时要遵守这个行业某种程度的纪律，也是大家都同意的共识，比如不要拿回扣，不要互相挖角，培养人才等等，虽然比较难，但还是希望能够界定出一些最基本的标准，大家都应该遵守，可以让这个行业的秩序比较好，互相之间又可以交流学习。

当下作用已经不太明显。当时成立后，4A建立起了信誉的基础，很多政府单位，国营企业要求来应标的代理商，都必须是4A的会员。但是现在就比较不那么明显，未来可能需要再重新建立信誉。

未来要怎么建立，我觉得是有难度的。对我来讲原则还是一样，只是原则可能越来越难定，或者越来越难被遵守。

为什么说CRM顾客关系管理难做？因为企业的消费者客户资料在企业可能是由不同的部门或端口在整理，比如说汽车企业，他的既有客户和潜在客户资料，可能是在经销商系统，在买车之后，又会流转到维修系统，有很多不同的部门或端口在掌握着不同的客户资讯，如何把这些不同端口的客户信息串起来，对企业来讲一直是困难。但是现在这个壁垒，未来可以有一些技术上的克服，或是通过AI的协助，可能会做得越来越好，现在还有线下直营或加盟和线上不同电商平台的销售资料，如何整合起来，都是问题，这些信息整合好，CRM才能够真正有效果。

很多还不行，跟自身的营销网络有关系，或者跟线上销售有关系。在线上可能做的到及时了解，及时管理，通过AI的协助比较越来越可以实现。但实体店，行销费用的多少，做哪些行销活动，跟销售有怎样的关系？让这些资讯形成闭环的能力实际上还是需要加强的。

这个讲起来是很复杂的，但我们有一些技术性的服务来协助客户，进入客户的流程里，协助开发软件，协助对data的收集和分析，这是CRM的关键，最主要的是这两个方面，然后再加上沟通的内容创造。

因为我们是典型的BtoB，，所以我们的客户关系管理比较偏向产业知识的累积。比如汽车类，我们有不同的汽车品牌客户，如何在技术上累积知识，再分类进入不同的客户，我们已经做很久了，但我觉得还是没有做的更好。我是比较偏向于客户知识的累积，能够把这些客户知识的累积再运用到客户上，可能会更好。

“一个奥美”的概念实际上是针对美国市场背景说的。美国的客户一直抱怨奥美太复杂，如果要用奥美，要去签三四张合约，又没有整合的很好，所以实际上是在美国市场的背景下所做的策略，但是对我们来讲，我们觉得是不适合中国市场的，因为最主要会降低不同专业的专业性，比如PR的专业性，CRM的专业性，广告的专业性。在当时的中国市场，奥美的各个专业领域已经有明确和清晰的专业性划分，“一个奥美”可能会让这些专业性模糊不清，会变成都是广告，所以我一开始就是反对的，但既然是一个全球的整体策略，奥美中国还是要做。

应该没有，在大湾区，我们一开始是希望香港为主导，因为香港毕竟相对来讲人员比较成熟，但那时没有很顺利，香港团队对于来大陆的意愿没有那么高，所以我们后来慢慢的就变成以深圳为主导，深圳和广州整合，就像现在深圳和广州是合并在一起管理的。香港还是维持独立运作，如果有什么需要协助的，再调用他们的人。

实际上奥美的咨询公司很早就成立了，在纽约已经成立了将近30年，很早就非常的重要。在中国我们也成立了10多年了，成立10多年是因为我们有一些客户的问题，必须要用咨询的方式去解决，而不是用广告、PR或是CRM的方式去解决。因为广告、PR、CRM是最后要提出实际的解决方案。

客户的很多问题，是内部的问题，咨询是需要让他们了解问题，解决问题之后，才能够去做其他的事情。但是很多客户用奥美的咨询公司，还是希望我们马上就提出行销相关的整套解决方案，这是一个认知上的差异，要慢慢调整。

没什么特别，你要知道如何跟客户沟通，定义清楚。

差异最主要是我们会专注在品牌和行销上，比较不会涉及技术性问题，不会涉及组织改变的问题。通过整个企业集团的策略，确定我们要做什么事情。

应该这样讲，改变一直有。比如在很早期的时候，我和团队觉得培训是最重要的，要坚持下去，后来发觉可能文化是最重要的，要不断的去形成，不断去检讨，第三个是有一些很好的人和团队搞后勤支持，我觉得这也很重要，这三点可能在我的职业生涯里，或者在奥美中国的发展上来讲是很关键的。

对我来讲很重要的决定，这个改变是持续的，持续不断的，所以我比较难讲出来说某一个时间有比较大的改变。

比较具体讲就是延安文艺座谈会的讲话，基本上就是个很具体的传播策略，提出了，你要去了解受众，你要用受众听得懂的语言去把你的意思传播出去，这是非常明确的。另外一个就是矛盾论，矛盾论事实上可以理解为我们在形成策略的过程中，不断寻求品牌跟消费者之间的矛盾点到底在哪里，在社会心理学上叫认知协调，你要去寻求到底哪些点是属于认知不协调，为什么他喜欢这个品牌但是他不会去购买？到底他的问题在哪里？对我们来讲，矛盾论的应用在形成策略上来讲是很重要的。

必须要维持一个宽松的环境，包容各种不同的人。当然有一个基本的要求还是必须在的，不能说因为宽松就没有要求，有一些必要的流程还是存在的，但是这些需要被降到最低，还是要让大家有一个比较宽松的感觉，这个还是很重要的。坦白讲我们对创意人员是比较好的，创意人员要出去看电影或者去干什么我们一般不会干涉，但是必须准时交卷，准时参加会议，这两个很关键，不能连这个都不遵守，那就不行。

本质上是没有的，但是我们现在的环境是你必须要跟AI生活在一起，这已经没有回头路了。不懂得用AI就会被淘汰。我提到技术人员是因为广告越来越依赖技术，但是好的技术人员对广告市场大部分是不了解的，好的技术人员不会来广告公司，这是广告发展上的问题。所以我们

。

推荐书单的行为是我对管理层的要求，我对广告业的认知就是从阅读开始，在社会科学的领域补充知识，阅读是累积知识的手段，会帮助到作业。恐龙是因为当时奥美在大中华区发展得很快，成为当时最大的创意广告公司，所以我那时候就送恐龙，意思是说，虽然是一个大公司，但是我们的心态必须是一个小和灵活的公司，如果继续认为自己是大公司很骄傲，我们就会像恐龙一样，很快就消失了。

榫卯是送给高管们的，是中国古人的智慧，巨物搭成却可抵抗时间，榫卯结构的原理就是协作与团结是抗压和稳固的基础。

没有了。

我讲的是在做人的态度上应该是没有区别的。我强调的是你是什么人就是什么人。在家庭的时候是一个角色，回来当经理是一个角色，我讲的是不应该有分别。

我算是做的还可以，所以差不多60分。

我觉得本质上还是我们都被现在的大环境迷失掉了。当然有一点很重要，就是现在好的创意比较难呈现，因为都太碎片化了，然后又太从技术的角度去验证它的有效性，所以碎片化的同时又考虑到有效性，事实上好创意变得很难。但是我个人还是认为我们这个行业的本质的核心还是创意，如果你没有，你就会变成技术产业或是制造产业，很多人都可以被AI取代。

我觉得是一样的，清楚的策略、打动人心的创意，当然现在可能还必须要加上一个具有整合的规划，才能够呈现你的创意。如果没有整合的规划，你的创意就呈现不出来。

现在年轻人对广告有兴趣的话，要知道什么是真正的创意，什么是吸引人的，同时也要去了解基本的知识。如果没有基本的知识，光去追求技术，实际上是没有用的。现在AI可以协助很多东西，很多知识的养成AI是可以帮你的，也可以帮你做很多事情。

因为行销跟产品培训范畴的知识在过往20年没有大的变化，那些基础的东西还是在的，年轻人还是必须要有这些基础，所以要回去看。我觉得现在年轻人可能比较不重视这些基础，只了解现在的环境，但我觉得基础仍是很重要的。

基础就是社会科学人文修养、艺术这些，这就是从事我们这个行业的知识基础。我觉得从事这个行业需要一些基础。基础就是社会科学人文修养、艺术这些，这就是从事我们这个行业的知识基础。我觉得从事这个行业需要一些基础，你才能够去问AI好的问题，才能够判断，没有这些基础怎么办？所以这是个问题。

那就没有什么好勉强的了，就尊重他们就好。

我不知道，就“退休了”吧。

口述者：宋秩铭

记录者：张江龙（南京大学研究生）

影音指导：李海伟（纪录片导演）

摄    像：刘博宁 苏与石（中国人民大学研究生）

前期筹备:黄心语 胡雅凡 桂佳欣（南京大学研究生）

排    版：吴品锜（浙江大学研究生）

发起人：

吴金君（纽约国际广告节 大中华区首席代表）

胡菡菡（南京大学新闻传播学院副教授）

朱漫芳（奥美）

王树良教授（中国人民大学）