如何判断产品体验的商业化潜能？

面对五花八门的用户需求，到底哪一个才是具有商业化潜能，需要我们集中兵力去做的？

因为并不是所有的业务方向都能帮助企业成长发展，怎么确定该需求最终能够成为一个正向现金流的循环，它可以逐渐自转起来，从而帮企业实现盈利。

那么关键问题就来了，这些表面看上去都很性感的需求，有商业化潜能的规律可循吗？

其实，一个生意如何可持续增长，还是要回归到商业的本质，也就是理解交易双方如何通过协作创造了健康的价值分配模型，保证业务商业化的健康度。

想想看，这几年，无论是共享单车，还是数字咖啡，或者是互联网金融，再或者是各种垂直电商风口，各类创新和新概念商业模式，虽然令人目不暇接，但终归都没有逃过商业规律的大浪淘沙。归根结底，还是要回到商业发展中的几个问题上来：提升了什么效率、降低了什么成本、提升了什么质量、释放了什么红利、增加了什么链接等基本的商业逻辑。

所以，如果对底层规律的回答是清晰的，那么商业实际价值也就被创造出来了，后续也无非就是服务标准化、价值显性化、用户付费意愿的培养等等的对产品体验的探究了。

所以对商业的底层规律和产品体验的联合判断，就能够帮我们发现产品的商业化潜能，去做那个最能撬动业务增长的方向。

理解交易结构的三个元素

首先需要知道，一个产品交易的形成，往往是由链接、供给、需求三个元素组成的。而如果这三个方面因为技术、社会发展、市场变迁等因素产生了变化，那么就会有新的商业发展机会产生。

比如滴滴，它的链接、供给、需求方分别是移动互联网、车主、乘客。因为移动互联网技术的发展，让滴滴的用户链接效率发生了变化，由站街打车改成了用手机叫车，并且也释放了车主的供给能力，从而提升了用户打车的效率和匹配的效率。

再比如直播电商，其实这只是商家与顾客产生了一种新的链接方式而已，其供给和需求并没有产生太偏离于本质的变化。但这种新的链接方式因为效率更高，且更容易激发用户的购买情绪，所以就产生了一波新的商业机会。不过我认为这样的机会并不会太持久，因为直播的复制成本并不高，积累的商业壁垒也不高，而用户也很容易因为新鲜度下降产生消费疲劳。

通过以上这些案例，可以发现，交易结构的三方面都有其各自的特点，并且你要知道，在商业发展的过程中，一定不会是某个单一方面的变化，而是会三者共同作用，只不过权重不同而已。

所以，只有分析出来具体是哪一方面主要在变化的时候，才能够找到合适的策略来应对和预判。当这三种交易结构各自发生了变化以后，会带来什么样的商业发展机会。

新链接往往有比较大的杠杆效率

一种新链接方式的产生，往往会因为有更好的工具释放产能和供给，同时因为效率的提升，带来了更低价的产品，从而吸引流量。

但新链接往往是要供给和需求两端运营，所以平台型产品的风险要更大一些。像在 2010 年左右，很多互联网公司都在号称自己是平台，但其实真正做成的没几个。

另外，新的链接方式带来的商业机会往往是高收益、高风险的，失败概率很大，并且还要比创新、比速度，以及行业的时间窗口期。

有个典型的例子，滴滴在一开始选择发展的业务是出租车，而不是专车或者快车，其实就是一种明智的选择。因为出租车降低了滴滴运营供给的难度，他们只要做好交易匹配就可以。而反观当时的一些企业直接做专车，这样既要运营司机，也要运营乘客，商业发展速度就会慢很多。

所以从新链接的打法来看，最重要是快和创新，并且要降低供给与需求双边运营的风险，利用链接匹配交易的杠杆效率，来迅速占领市场和进行商业化尝试。

新供给往往有比较大的商业壁垒

在通常情况下，专注于产品创新的企业都会在产品供给上下功夫，以此来凝聚市场上无可匹敌的体验优势和先发优势，比如特斯拉、苹果等公司。但你要知道的是，一个企业要想把供给做好，是需要长期稳定投入的，需要比韧性、比坚持。

我们要想做产品上的新供给，最重要的就是制定长期投入的策略且不断复利积累。

新需求往往有比较稳定的投入产出比

新需求的产生，往往是用户因为市场、技术或生活环境的变化而产生出来的用户需求变迁。通常在供给和链接没有发生主要变化的情况下，我们面对一个新需求的出现，拼的就是执行力和中短期投入的效率。

比如，最近因为疫情出现的无接触配送，拼的就是各大电商平台的服务能力的迭代。谁控制成本和标准化能力、进化能力比较强，谁就可以拿下业务。

任何商业体，往往都是在一种交易结构发生了变化后，带动了另外两个也同样产生变化。需要观测自己商业体的关键特性，从而选择合适的产品设计策略。

其实从供给、链接、需求这个角度，结合市场进行动态的分析，大概就可以测算出增长空间有多大、时间窗口该怎么把握、商业战略该怎么投入。

还是回到那句话，任何市场的变化都不会是这三方单一的变化，都是共同作用，只是权重和重点不同，不过这也并不妨碍我们把握商业体的主要特性。

确定六大判断要素

那么在判断了商业体的关键特性以后，还需要确定一些商业化要素，来判断商业增长的可能性。按照从环境到自身的角度，来说明一下。

市场：规模与势能

所谓的市场规模，就是在不考虑价格的情况下，市场在一定时间内可以容纳某种产品或服务以及劳动力的单位数目。而市场的势能就是要看在技术、环境、需求的变化下，市场的增量或减量的曲线变化。

现在的商业发展机会确实一般，因为我觉得无论是疫情影响下的市场，还是国际环境，以及国内的经济状况和技术可应用的果实，都处在一个相对低迷的状态。

但如果我们站在未来的角度来看市场十年的发展，机会一定还是会有很多。

有句话是这样说的：十年看势、三年看局、一年看场。夏虫肯定是不理解黑熊为什么要冬眠。而马云创造阿里巴巴时，也没有几个人明白他在干什么。

可见，从十年往回看现在和只看到眼前的状态，对商业发展机会的感觉会完全不同。

所以，每做一个业务或者产品，第一件事还是要判断市场的势能是怎样的、它是不是有一个增量空间，是不是能借势，提前布局等风来。同时，也要判断一个市场的终局，它会有多大的规模、是不是值得我们长期投入。在开始一个产品场景和进入一个市场之前，都要对一个市场的商业化预期有一个完整的判断。

标准化：商业化效率的尺子

这里的产品标准化，指的是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得商业效率的手段。

举个例子。一家二手电商想找到一个垂直的二手品类领域，并能在此深耕下去。因为毕竟不是所有的二手品类都能展现出商业化效果，比如说衣服、家具、装饰品等等。

他们花费了一段时间去探寻、调研和验证，最后选择了手机这一品类。原因是当时手机在一段时间都是标品（即有统一参数标准的产品），并且可以通过鉴定工作来做好二手手机的鉴定报告，将各种问题标准化，从而公平定价。而随着规模的扩大，成本逐渐降低，利润就开始显现了。

所以，有了标准化能力，才能提升每次服务的确定性，逐渐靠规模效应降低成本，从而获取利润。

环境成熟度：创新的垫脚石

环境成熟度指的是产品所有市场协作交易的条件是否到位。当进行创新的时候，要看行业是否已经准备好商业进化。

就好像顺风车的业务基础是有很多白领已经有了车，且愿意分享出自己的私家车；外卖的兴起有一个前提，是移动支付的成熟，才能让复杂的协作和管理变得如此透明；而直播电商的成熟，也有赖于电商和直播以及网络能力等诸多因素的作用。

所以对于任何业务方向上的选择，都需要找到其中迁移成本较低的部分，而不是丝毫不考虑现状。

价值交付：明确的价值体感

所谓的价值交付，其实就是说用户是否有明确的价值获取感。

现在线上的各类教育产品多半不能被叫做是教育，而应该是叫做培训。

因为培训相对来说，就是一种很清晰的价值交付，它一定能让用户学会某种技能。这是明确的价值。而教育是要育人，是要影响“孩子变成怎样的人”的，所以无论如何，教育的价值感是很难明确的，我们其实也不知道教育的具体效果是如何。

比如说，某些教育企业提出的一个教育目标是要服务好家长，让家长觉得孩子成长了，孩子学习的目标就达成了。这显然是本末倒置。

所以，如果一个企业做的很多工作，其价值交付感都不明确，那么它就会在商业进化上出现巨大的问题。

电子邮箱开始尝试收费，结果就一下子失去了大量的客户。因为那个时候，大家都觉得为电子邮箱付费简直是匪夷所思的事情。

现在也一样，如百度网盘，明明成本很高，但也还没有解决掉用户对于网盘的付费意愿的问题。不如采用 Costco 的模式，入门就需要成为会员，使用网盘就需要付费，这样来为所有的付费会员提供更有价值的服务。

所以，当选择商业化的用户需求的时候，一定要仔细考量，服务的价值交付感是否可以清晰地在用户认知里兑现，以及用户为价值付费的意愿是否成熟。

复利与复购场景：明确能为商业带来壁垒

复利是壁垒凝聚的关键。也就是每一次行为都可以在某种优势上持续加持，从而获取不可超越的壁垒。

购场景就是用户拥有重复购买产品的需求场景。

比如说，滴滴每天产生的交易，就使得其交易匹配能力能够逐渐健壮起来；同样，头条千人千面的算法，也让头条有着越来越强的消息分发效率；再或者，蔚来汽车会通过各种用户服务，来更加系统性地理解车主用车的行为特性，等等。

所以，要选择那些能够为商业壁垒不断带来价值的需求，以此产生复利性。因为只有这样，壁垒才能明确。现金流就像我们每天吃饭喝水，而真正的壁垒，是我们健壮的身体。

市场地图：找到适合自己的商业地图

不同的商业体和团队，其隐含的商业基因总是不同的，因为每个团队都有其擅长的部分和成长的路径，也同样会面对外部不一样的市场状况。所以需要深刻考虑，选择什么样的发展路径，能让商业进化的效率最高。也就是说，每个商业体，都要清晰地知道自己面对的是什么样的市场。

比如，当设计一个车主共享出行产品的时候，已经可以预见其两年内会出现增长瓶颈，那么摆在面前主要有几条路：

• 跨城出行和捎货：用户流量输出多品类、扩增长。
• 国际化共享出行：物理边界的扩张。
• 车主资讯：用户流量输出扩充上下游场景。
• 车主服务和安全：新供给匹配需求。
  

根据自身的能力和基因，以及整体市场的环境和战略壁垒，需要优先选择了跨城以及车主服务，先提升单量，并让车主体会到顺风车之外的服务，以此改变认知；第二步则是围绕车主建立更丰富的服务层次，包含车主点评汽车资讯和电商，以及基于车主会员的安全能力体系。

放弃国际化的原因，是物理扩边界对于当时产品的增长效率来说，还不是最优的选择，我们还有很重要的国内市场的价值要创新探索。

所以，每个业务到底是扩品类、扩流量，还是深挖价值，我们都需要结合自己的特性和基因来综合考虑，更重要的是，我们还要结合短期收益和长期战略的选择。