《设计师要懂沟通术》——总结笔记
作者是Tom Greever，旨在帮助设计师成为优秀的沟通者，让他们能够向对项目有影响力的人清晰地表述自己的设计决策并赢得支持。
我前几天参加一个设计大会，其中一个分享者讲到一个问题，当今社会机会多是面向外向者的。呼吁大家包容内向者，多给他们机会。确实身边不善于沟通的设计师吃闷亏的例子比比皆是，现在教设计交互排版技能的文章书籍很多，但是讲设计师沟通的偏少；《设计师要懂沟通术》虽然豆瓣书评很少，相对没被那么多人重视，但是我觉得这本书在与干系人沟通上能带给大家很好的思路。
第一章：一个不断成熟的行业
新挑战：从前公司只是把设计工具，过去的设计师仅仅是为了让产品看起来更专业，确保品牌的一致性，或传达创意理念。现在雇佣设计师是为了使产品在市场上成功，必须解决产品上的各式各样的难题，公司里越来越多人认识到优秀的用户体验的设计价值。
用户体验还是很新的概念：UX,UXD,UI,IA,IXD,这些名词像奢侈品一样，虽然有价值，但有可能因为不必要的复杂性使人困惑，我们的干系人同样对这些术语感到困惑，而这并不是他们的问题。
1.设计多少有点主观性
“什么造就了优秀的设计？——删到删无可删”；很多设计师从Dribble中得到暗示：漂亮就意味着可用性佳？设计不是迎合潮流，要认真考虑商业需求。
当今设计师普遍遇到的难题：设计师面对非设计人员，沟通会有难处， 大家对什么是设计师或者设计该是什么并没有共同的认知。所以我们最好的设计决策：是建立在可解释的逻辑上的，最好有用户调研的支持，可以排除主观因素，但是用户调研也可能有偏差，这让沟通设计和用户体验更加有挑战。
2.企业不评价
在学校里，两个有共同语言的设计师讨论作品，能基于设计的很多方面来讨论：样式，功能，完全能够能用设计去解决问题。作品能力能更上一层楼，可以锻炼沟通能力。
但是在企业里，不能像在学校里评价作品一样，各抒己见，设计师和干系人一定要找到方式去达成共识。而且设计师间能基于设计的很多方面来讨论：样式，功能，完全能够能用设计去解决问题。却难以与没有设计背景的人沟通。
3.自我意识和直觉
设计师有时候设计的东西都是习惯成自然，有自己的方法论，对于擅长的事情更加不加思索的工作是常态。经理为什么要管那么多？他们就不能完全相信我们吗？如果我们不能向干系人充分解释设计的理由，这就是我们最大的失败。
4.面向产品的转变
态度已经改变：每个关系人都会有自己的意见，不再是设计师自己的专业意见；
网络已经改变：以前网络是纯展示自我的平台，设计上讲究点没错，但也不需要太讲究；现在互联网能贩卖产品，或者自身就是产品，要重新思考设计
企业已经改变：公司越来越重视用户体验，奉设计为核心，一些人完全不了解我们的工作方法，不断的从自己的角度告诉我们要怎么做。
5.数字体验即现实生活
社交媒体改变了人们对数字产品的看法：以前连最喜欢的网站设计都不注意的人，现在开始痴迷于其他手机应用程序的界面细节，这是前所未有的。这些元素已成为他们生活的一部分，改变界面设计意味着改变他们与世界交流的方式，这就是那么多人对你的工作持有意见的原因。
政治改变了人们对数字产品的看法：如果这个网站“能用”，为什么要让它好用？在某些地方人们会利用电子产品发声，打破政治平衡。
个人设备改变了人们对数字产品的看法：从PC到手机，我们与世界的距离不再是一臂之遥，而是随身携带的触摸屏，始终开机，永远在线，改变了我们看世界的方式，用户体验的重要性越来越被认可；
创新文化改变了人们对数字产品的看法：人们的生活方式被优步，摩拜单车这类通过设计解决所有问题的公司所颠覆，整个行业都是在以创造更好的用户体验作为核心突破。
更多人对你的工作持有意见：企业界各层岗位的人对你打造的用户体验感兴趣了，并持有自己的意见。好消息，你成了很受欢迎的人了。
第二章：优秀的设计师即优秀的沟通者
“躺在词典里的单词如此无辜且无足轻重，到懂得组合他们的人手里才有了善意或恶意——霍桑”
1.干系人插足
没设计知识，但是有权监督和掌控设计师的设计实践，有兴趣参与谈话但是没有设计经验。这些人乐于承认自己并非行家，他们明知自己不懂行，但是坚持自己的想法和观点是正确的，这种关系很诡异，自称信任设计师，却常常否认设计师，但是问题不完全在于他们。需要他们以一种有益的方式参与其中且不会偏离目标。
2.人人都是设计师
每个人都能一眼看出好的设计，即使不知道如何设计出来的。像音乐，虽然不会演奏，但是知道什么是悦耳的音乐。
3.界面就是你的颜面
人们只关心那些影响自己的部分，关心界面！
4.团队里没有个人主义
合作应该是伟大设计工作的巅峰，不同观点融合会促成最佳的解决方案，这是所有人的期望。激烈的讨论，得出一个谁也无法独自想到的完美设计，这就是最佳团队协作。团队合作应该以成果为重。
5.沟通至关重要
与干系人更好的沟通可以避免企业设计工作中频繁出现的干扰和妥协，人际关系说穿了不过是理解和误解
6.善于表达意味着成功
知道自己想要什么及如何完成，用坚定的理由表明你不是优柔寡断的人，言出必行。展现尊重：高度重视每个人观点和时间，不是在浪费时间或轻视别人。
7.成为伟大的设计师
关注产品而非过程：过于陷入细节，会忘记真正的目标，术语和设计师的决策会增加干系者的负担，做有效的交谈，需要换种方式思考我们的工作。
成功的设计三大要点：解决了问题/对用户来说易于使用/能够获得广泛的支持；
解决问题：梳理决策最好的方式就是将它们写下来，要解决的问题量化了，记录的形式并不重要，重点是以具体的方式去思考决策。设计师大部分工作是纯视觉形式的，很难在没有图片的情况下阐述清楚，完全用语言描述设计也是一种练习，帮助自己发现自己的思维过程。（很多交互稿就要求把场景效果用文字描述清楚）
使其易用：每一步，每个决定设计师都要问自己“这会给用户带来什么影响？”
获取支持：“为什么这个方案比备选方案好？” 而且这个前提是设计师知道备选方案有哪些？分析过或者尝试过备选方案，明白该怎么解释自己的设计更好。设计师擅长提出方案，但是不擅长提出所有的方案，总以为自己找到了最佳方案，目光短浅。需要时会制作备选方案的线框图，方便让人理解我的设计方案是最好。
围绕向客户或者干系人展示和谈论设计决策的一场会议展开。所有与会议相关的事情都有所涉及，会议前，会议中甚至会议结束后，详细讨论会议所有需要注意的地方。接下来是会议前“理解”部分。
第三章：理解人际关系
“我不喜欢那个人，我必须更了解他——林肯”
1.了解别人的观点：与人相处并做出回应，首先必须了解他们的特点，有机会站在他们的角度看问题。
视他们为普通人：人们对我们的工作反应，可能与我们或我们设计一点关系都没有，记住一件事，他们是普通人。
创造共同的经历：比如一起吃饭或者下班后喝一杯，放松不聊工作，想方设法与他人建立联系是理解他们的重要一步。
放下成见，可能有新理解：发现了他的优点，同时也得到了他的支持。唯一能阻碍我们建立良好关系的是我们自己。
培养共情：培养对用户的共情，将创造出更好的应用。而是建立一个基本的心态，以便做出最佳回应。
愿景导向：跟高光共事，期望看到的是最终结果，是值得大肆宣传的发布版本，我们自己并不能只关注中间步骤，只看眼前。 开会总会2种截然不同的原型，一种简单可行，一种是短期内实现不了的创新，天马行空的设想，既看到了我们的前进方向，也因此赞同我们的最简单可行的产品。同时展示短期计划和未来计划通常是最佳实践。能振奋人心。
善于提问：站在干系人的角度思考需要很多精力和耐心，要善于提出关于人们自身的问题，对方才会感受到受人重视
谈及个人：最近有好看的电影吗？最近有什么新鲜事吗？还可以聊宠物和孩子的问题？
展现自己：认别人了解一点你的私人生活，会让人觉得你们很相似，真心对他的爱好感兴趣，找到共同点。
更进一步：会议怎么看？项目进行的怎么样？这周事多吗?
2.认清影响者
团队影响者：开发团队里的人，是最有可能在项目上帮助你的人。
高管影响者：监管你的主管经理CEO,需要了解他们的想法，并立即回应他们。
外部影响者：对产品决策影响不大，但是可能会对你的努力产生有意或有害的影响，需要反击！不属于我们的用户群体，意见都不客观。
3.干系人至关重要
4.建立良好的关系的方法
做真实的自己：别装，学会以普通人的姿态与周围的人打交道，人们喜欢看到真实的你；
付出努力：做任何事都让人感受到你的关心，让别人觉得自己很受重视。
给予：手写信笺/简单不破费的礼物
干系人也是普通人：要建立好良好的关系才能建立良好的沟通。
心理学“归因”概念：多数人趋向于将他的行为跟人格挂钩，却认为自己的行为主要受情境影响，这种看人的方式是不公平的。
第四章：减少认知负荷
1.排除干扰
避免会议上分心，占位内容使用不合适图片，或者用错误或者过于真实的数字，对齐，难看的图标也是问题。设计师应该多花时间去发现和排除干扰。
2.预估反应
预估同事们对设计的反应，能针对他们的观点，做出最佳猜测
记下反对意见
列出清单，反复阅读，直到做好充分准备
制定备选方案
做好应答的准备“为什么这个方案比备选方案更好？”
准备数据
应该准备数据（分析报告和可用性报告）数据很强大。几乎说是过于强大。
3.织一张支撑网
需要开会时候有人支持你
找人当“托儿”，不经意间问出关键的问题，能给其他人加深印象。
辨别身份：找到一些明白你做的事情，与项目利益相关的人在会议室支持你。以免高层影响导向。
他人的理解：会发现不再是自己唱独角戏。
4.最后彩排
列个清单：务必每周的短会也要做个简单的议程。别人的问题也要随手记录，避免遗忘
大声练习：无论会议重要与否，务必进行练习。
为每个人做好准备：为捍卫设计决策所做准备和功课，享受在这一刻所感受的自信吧。自信能帮你清晰有力的表达，并赋予你接下来聆听所需要的洞察力。
第五章：聆听即理解
每段关系最重要的技能就是聆听，讨论设计决策的过程也是如此，目的是确保在回应之前已经理解干系人。也可用外显技巧，笔记本，提出问题，复述或改述。
1.内隐活动
1.让他们聊聊：不打断别人对你产品反馈很难，有时还是错误的观点但是不要阻止他们，让他们说完，这对你有好处。
眼神接触和点头示意你很重视他们的话，确保听到他们使用的特殊词语。以便回应时使用同样的词。营造一种氛围，对你能 够敞开心扉，他们知道你会听他们的想法。
2.听出言外之意：盲目前进之前，更深刻理解为什么成人缺乏热情，这类细微的线索很容易被遗漏，需要深入理解干系人。
3.揭露真正问题：客户抱怨颜色太多像彩虹？其实是表达颜色太多会分散注意力，不知道该看哪里或者什么更重要。我们通 过提问和 重复客户的话来理解真正的问题。我们需要擅长聆听他们的解决方案，把细节串起来，以揭露真正的问题。
4.停顿的艺术：第一个目的，确保干系人真的说完了，而不是短暂的休息一下；第二个目的，让气氛冷静下来，令干系人言 语在那一刻回响在每个人的耳中；第三个目的，让干系人知道他们说的值得你仔细考虑，仔细思考几秒。
2.外显活动
如果不能聆听，并充分理解干系人。就不能与他们有效沟通。内隐式聆听包括让干系人畅所欲言，听出言外之意，以及努力揭露真正的问题。在那之后。停顿几秒。确认他们已经结束谈论。但是。我们还可以运用。外显式聆听技巧。对决策的事项记好笔记。通过提问理解无误。通过改述和复述建立共同的语言基础。所有这些事情都帮助我们成为更好的聆听者。理解正在沟通的内容。做出更好的回应。你可能认为是时候告诉他们你目前的想法。但并不是这样。首先需要有正确的心态。
第六章：正确的心态
保持正确的心态，阐述你想要获得的
1.放弃控制
第一步是承认自己没有控制权，设计通常是没有最终决定权的，你不能强迫对方同意，只能找到更好的方式。
放弃对设计的控制是健康的做法的原因，要承认需要其他人的帮助来创造更好的体验。这种心智练习是后退两步，走出自己的世界，走到桌子的另一面，与干系人坐在一起，放弃控制，才能做出回应。
2.检视自我
相信自己的观点最棒和意识到它并不是唯一方案之间，存在一种微妙的平衡。
健康的讨论中，即使不同意其他人所言，你通常也能从他们的话语中发现价值所在。
“他们不懂技术”“他们年纪大了”“他们不是我们的目标用户”“他们对设计一无所知“。卸下防御，进而做出恰当的回应。
案例一：网页没做800像素适配，结果一位推销员说，新版太棒了，但是内容要横向滚动才看得到“甚至没有说这是设计的瑕疵，如果我们的客户能拥有更现代的电脑该有多好”，所以后来重新做了小屏幕适配，检视自我意识。
3.首先予以肯定
有效的沟通最大的障碍是人们把彼此视为对立面，很容易产生对抗心态。人们知悉自己的想法能获得成功时，他们会更有积极性，更加热情。积极的回应他们的观点和建议。
一个常见的问题是人们提供意见但不承担任何责任，你提供给他人的所有权越大，你遇到的阻力就越小。有的干系人只是想知道我们重视他们的时间和反馈，“是的，我同意，我们需要重新考虑这个菜单的实现。”很可能是说说而已。
它强调你们是一个团队，会促进你们的协作
它让你接受新观念，即使你不确定它是否会有效
它让对话保持开放，让你有时间想出合适的回应
它让新观点的责任转交给其他人，令他们参与解决方案的制定
它让干系人信任你并相信你重视他们的意见。
4.要有魅力
相反，我们应自信地微笑，真诚，不要太严肃，并根据他人调整自己
要有自信：记住要用整张脸笑，而不是只用嘴笑，坐姿笔直也能增加自信。
做你自己：保持真实，放松自然头脑清晰，也能让别人放松
别太严肃：交流最大的杀手就是对待工作，项目或者任务太严肃，以至于无法放松，用人性化的姿态做出回应。
根据他人调整自己：“要岭他人感觉他们是这个世界上最重要的人”相反的做法是傲慢任性，只关注自己。解决他们关心的问题。
5.调整措辞
“你错了”：容易激起对方的自我防御，目标是首先要给予肯定
“从设计的角度。。。” 其实是“从我的角度”另一种说法，我们并不关心你的角度，而是关心用户的角度
“喜欢”和“不喜欢”;关注点应该是应用的可用性和有效性，而不是我们的个人偏好。
太多术语：尽量避免行话，使用普通人能理解的词汇，可以确保沟通无障碍。
6.过度
致谢：感谢干系人的反馈，简洁的表示一下感谢；
复述：简短的总结下干系人刚刚所说的，赞美的方式来描述下他们为你所做的一切；也说明了你刚才很认真听；
准备：“感谢。。。对我们有帮助，你需要详细了解下我们的决策，这将有助于你了解我们的初衷。辩护是不够的，需要花时间调整心态，保存态度积极，优雅的过度到下一步。
总之为了采取正确的心态，你需要
放弃对结果的控制，允许他人对项目提供反馈
检视自我，以便接受其他人的想法；
首先给予肯定，以便创造一直合作的范围
学习使用魅力，用你独特的个性赢得他人的认可
调整措辞，避免使用不不当的言语
用过渡语为即将说的话做好铺垫
第七章：回应：战略和战术
我们该说什么的?
我们如何实现战略？
在事情的来龙去脉中有哪些关键信息？
我们希望干系人接下来做些什么?
1.一种用于回应的用户体验战略
激发高尚动机：”你的设计解决了什么问题？“你的职责是将这些目标放在首要和中心位置，提醒他们你们的初衷，并推进讨论。
增长的加入购物车比率：有时困扰你的事情可能与目标无关，建议继续当前的讨论，以后再处理这个问题。
代表用户：要以用户的名义向干系人宣扬设计理念，会议上我们就是用户的代表。”添加一个按钮“；添加完成按钮给用户更强烈的掌控感，但实际上它除了关闭面板之外并无其他效果，三种不同的描述带来不同的效果
2.战术即行动
展示对比：二级导航的筛选显示或者隐藏的案例。当客户和关系人对设计提出修改建议时，如果不尝试把效果做出来并展示给他们看，修改很可能是不可避免的。如果不展示，他们就会认为自己是最佳答案。
提出备选方案：认真考虑对方的建议，然后运用专业技能完善建议。人们含糊的说法描述一种解决方式时，表明他们不知道什么是最好的解决方案。
给别人选择的机会：在消费行为中，对失去的恐惧更甚于对获得的期望。利用对失去的恐惧可能会非常有效。“20美金会暂时的保有它，但是告诉告诉他这钱一小时内就要失效，他就会马上花掉，而且可能花在无聊的东西上”“宝宝不吃水果就不能吃甜点”，强调的是取舍！，要把它会对用户体验产生的负面影响提出来
请他人参与：邀请对方的时候，要保持中立，避免造成中间人与干系人对立的局面。
推迟决定：未能将谈话推向积极的方向，那就提议推迟决定。“好的，我明白你的意思了，我们需要找到正确的解决方案。
第八章：回应：常用信息
模板分为四类：业务，设计，研究，限制
1.业务
有助于实现目标：无论证据的根源是什么？你都需要常常强调你的设计是为了帮助公司实现其目标的。但是很难确切知道一个特定的设计会如何影响你的目标，尤其是那些可能不会影响到整个应用的微小交互。
常用到的句式：（设计内容）会影响（产品的目标），因为（设计的原因）
2. 建立品牌：逐步形成标准文档，根据干系人自我需求的标准参考，适时扩展扩展和吸纳之前可能未被考虑的其他元素，更 好的结果是合作和更全面品牌指南。
2.设计
使用一种常见的设计模式：体验过程中一致性很重要，在一种情境中改变预期的模式将会产生连锁反应，导致应用中其他地方需要使用相同的模式，这绝不是一个孤立的决定，我们需要创造一致性，这样用户就会知道该期待什么。广泛理解的模式，可以为你的决定提供充分的理由。
吸引用户的注意：“标题和行动召唤按顺序排列，以便用户先阅读标题再点击行动召唤。“”元素从左至右，自上而下的排列，因为用户趋向于这种顺序浏览页面。”“我们使用绿色，因为绿色意味着行动或成功，并且这种对比会把用户的视线吸引到这个元素上。“ 重要的是我们要帮助干系人理解设计元素和用户行为之间的关系，会领会设计决策背后的根本原因；我们决策基于让用户采取行动这一目标，这是任何网站或应用程序的终极目标。
为用户创建一个流程：需要仔细关注你的决定将如何影响你所创建的流程。不要让干系人在尚未理解你为什么这样做时破坏了这个流程。
3.研究
三种常见的回应
经过数据验证：我们试图通过着眼于”什么“来推断出”为什么，“根据我们的分析...” “我们有数据说明...” “我们正在追踪这个指标...”很多人都是视觉动物，展示图表，图象或简单的表格能帮助你清楚说明数据在这个决定中的重要性
用户测试标明：最好的方式是制作一系列的幻灯片，附带几段精选的用户引言。任何时候，只要让干系人看到真实的用户如何使用应用程序，你就为他们创建了一个与用户共情的链接，促使他们行动起来为用户利益作出改变。
其他研究支持:做资料收集整理，然后整理成独立的文件，以备不时之需。我的笔记包括标题，作者，链接及我们的项目有关部分的描述或研究结果的简短摘要。最后要给干系人考虑的机会或者让他们择日答复。
4.限制
上线了但是没有足够的内部资源支持来维护它，没有客户服务，没有处理支付的实战经验，这些支持角色是设计重要的考虑因素。 人力/资金/时间。告诉你的干系人你的资源限制，会带来认同或愤怒，可能最终我们必须围绕着资源方面的限制来进行设计。
第九章：理想回应：达成一致
对于用户体验讨论，我有一个向干系人阐明设计方案的实用准则。这就是理想回应。
确定问题——描述解决方案——与用户共情——诉诸业务——锁定共识
1.达成一致
锁定共识如此关键，因为它能让你将想法变成真正理想的东西。
2.综合来看
用“致谢，复述和准备”提供一种自然的过渡；
思考我们对三大问题的答案
用多种必要的战术表达述求
充分应用对设计考量的常用回应
将以上所有都纳入理想回应中，以达成一致
使用这个框架与干系人沟通，保持头脑清醒，你可以提供最优的用户体验。
第十章：休会：会后活动
会议刚刚结束那段时间机会与会议本身一样重要，所以不要急于离开。需要在会后与相关人员沟通，详细了解会上没有说清楚的内容。还要与可能帮助你达成目标的人进行非正式的一对一交流，趁热打铁，迅速跟进。
留下来与相关人员交谈
迅速整理记录
筛选出有用内容
找到可以帮助你的人
模棱两可时，自己要做出决定
会议刚结束，是听到人们真正想法的绝佳机会
跟进越快，就越能你的迫切，重视和果断，请立即行动
会议纪要去除要混乱或不必要，无需采取进一步行动的建议
留下来交谈，争取向前推进最后的支持
如果有模棱两可的地方，做出决定并与他人沟通，这可能是推动事情发展的唯一方法。
第十一章：灾后重建
坦率来说，无论付出多少，有时我们仍需对自己的设计进行一些自己并不认同的修改，
以温和的方式应对要求
在变化中发现机遇，在混乱中找到机会
下定决心面对挑战，赢得信任
认识到错误并及时纠正
有目的地进行干扰而非暗箱操作
合理地预期干系人对项目进展的期望
1.一定要找到原因，努力找出他们的动机，想办法满足他们的需求以消除分歧。
渴望被倾听：想看到他们的想法和建议被我们倾听并认真对待了。我们没有帮助他们理解为什么我们的解决方案会更好，你需要退一步，让他们重新解释自己的观点。
出现了误会：有可能是没有达成共识，可能存在着沟通不畅，干系人不明白轮播图是什么，没有仔细倾听，或者误解了上下文。
你的设计不是最佳解决方案：虽然有些难以置信，但你的设计有可能真的不是最佳选择，干系人和领导能成为权威人士是有一定原因的，他们拥有不同领域的专业知识以及对商业的深刻洞察力，是我们所不具备的，我们不认可并不代表我们就是对的。他们或许会处于直觉了解一些我们未曾知晓的事情，有时我们需要信赖他们并跟随他们。
他们完全不可理喻：常常是因为我们没有从他们的角度看问题，如果换位思考，可能会做出相同的决定。
2.做出你并不认可的更改。大多数情况下，我们并不需要严格按照别人的预设来修改。
使其隐藏：这样做的目的是接受要求并将其弱化至更适合用户体验的程度。他们想要一个按钮，可以做成文字链接，建议做一个菜单，可以将其隐藏于屏幕显示区域之外，如果他们要将其置顶，可以将其置于底部相对偏僻的地方。竭尽所能地安抚干系人，同时避免他们的要求对应用程式的可用性产生干扰。
将其变成选项：做权限区分，只有一部分人才能打开的选项
仔细推敲布局：当此修改涉及一个新的导航项目时，当修改涉及主页也要同样适用。 隐藏的菜单：只告诉他们去哪可以获得需要的东西，他们会默许我们把这些元素放在一个不显眼的地方。
预留空间：网页预留屏幕空间，方便添加内容。手机中“关于”视图，放置业务需要但用户不必看的内容。当干系人提出特殊要求时，我已有了规则和模式来满足他们的需求。
3.顺势而为
一个“坏主意”往往不会导致坏结果并毁掉一切。通常是我们槽糕的执行致使这些改变造成了混。我们通常致使屈从，耸耸肩，循规蹈矩地添上对方想要的东西，而不是与糟糕的观点对抗或努力尝试改善。我们本可以以一种未曾考虑过的方式改进设计，却因为草草了事而错过机会。相比心怀抱怨的妥协，将干系人的需求看成是一次改变机会或一个待解决的挑战更加妥善，面对艰难的改变，也更容易确保创造优秀的用户体验，干系人将感谢你付出的努力，你的态度会帮你走上正轨，用户最终也会为此而感谢你。
4.信任账户
所有的关系都会涉及到给予和索取。单向的关系不可能是健康的。你不能指望他人不提出修改建议，所以你要为处理这些修改建议做好准备。最好能预见到这些变化。
5.当你犯错时
良好的沟通的秘诀之一，就是与需要取得支持的人建立信任，通过你的设计达成目标的人越多，尊重你的判断的可能性就越大，这只能通过经验和建立良好的人际关系来实现。
三个危险信号
问题依然存在：问题依然存在，那就说明我们错了，需要作出调整。
用户不理解，如果设计让人们感觉使用起来不简单，那就是我们的错，这种情况下不应该怪用户，而是你的设计。
每个人都反对你：大多数人反对你的决定时，就明确意味着你是错的。
不管错误如何产生，应该乐意承担，直接去调整项目，需要专注于行动，提出解决方案，对错误的反应意义重大，可以在团队里建立良好的信任，犯错时并提出解决方案，是灾后重建的最重要的方法之一。
6.画鸭子
在会议中人们会花费大量的时间讨论非项目核心内容。“一个旨在批准核电计划的委员会，把大部分时间讨论琐碎，不重要但易于掌握的问题，比如自行车棚用何种材料，而忽略了核电站本身”。设计师厌倦了干系人的修改意见，故意创造了一直宠物鸭子，看起来既讨厌又夸张。制作人只有一点意见就是去掉这只鸭子。我们可以向干系人呈现他们不会喜欢的额外方案，这就意味着他们更有可能认同我提出的解决方案。故事本身很有趣，但在我的经验中，一只真正的“鸭子”更像一个将谈话引向更好解决方案的出发点，而不是彻底的欺骗。你要把握好向干系人使用“鸭子”的度。
你是否因这只鸭子分散注意力而无法专心阅读
7.管理期望
适当设置，调整和沟通期望的能力比每天制造杀手级设计的能力更为重要，不应该只是按照他们的期望进行修改，必须帮助他们理解这些修改将如何实现，理解你的思维过程和方法，理解预计完成的时间。你需要在一开始（和整个过程中）设置这些期望，长远看来这对获得干系人的支持至关重要。
作为一名设计师，你与干系人的沟通方式和经营人际关系的能力对于成功来说至关重要。
8.结束，但从未完成
表达设计决策
与干系人沟通
保持理智并提供最佳用户体验
和人建立起良好的关系，是沟通的基础
关系就是一切，你认识的人将极大地影响你能获得的机会，与人合作和沟通将决定他们有多大意愿帮助你，并给你提供机会。
你是如何做到这些呢？建立这些联系的最好时机是在某人需要你的“帮助”的时候，你越是能频繁地帮助他人，你就越可能在需要时得到帮助。这类情况是信任银行的主要存款，已所欲之，先施于人。
全书共13章，字数对比那些动辄400页的设计书算很少了，但却是一本不可多得的设计师沟通实战手册。
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