如何高效的做一份有用的竞品分析文档

很多人做的竞品分析报告，大多是围绕产品本身进行分析：功能、界面、交互设计等，也就是对竞品“看得见”的部分进行分析。通过对竞争对手的产品的“看得见”的部分进行分析，我们可以知道对手的产品做得怎么样，但如果我们仅分析这些内容，会遗漏很多关于产品的重要信息。我们做竞品分析时，

，如下图所示：

所以有时候我们做

做竞品分析的人没弄清楚为什么要做竞品分析。那么，要如何避免陷入误区？接下来将从三个方面阐述为什么要做竞品分析。

做产品不是仅仅“关注用户，把产品做好”就能成功。被竞争对手打败的好产品不计其数，比如：摩托罗拉、柯达、网景、易趣、瑞星……

。我们做产品不仅要关注用户和产品，还要关注竞争对手，通过竞争分析来提升产品的竞争力！

从产品的战略层面来说，做竞品分析可以为企业制定产品战略、布局规划提供参考依据。通过竞品分析，可以找准产品定位，找到合适的细分市场，避开强大的竞争对手。当我们有了一个自认为“绝妙”的创意，如果不做市场调研与竞品分析就马上去做，极有可能误入“红海”，导致产品失败。

所以，在产品的战略规划报告、立项报告、商业计划书中，都要有专门的一个章节来体现竞品分析。另外，在产品运营阶段，也要根据竞争对手的市场推广策略、定价策略及时调整自己的战术。

从产品的战术层面来说，做产品设计时，需要通过分析竞争对手的产品，

，特别是要关注产品的功能与用户体验设计方面。这里需要注意的是，“取长补短”不是简单的“抄”，而是要注意是否与自身产品定位相符， 避免被竞品牵着鼻子走， 最重要的还是要有自己的产品特色，提升核心竞争力。

有效的竞品分析能够帮助我们预警避险，比如关注政策的变化、新技术的出现、新竞争对手的出现、市场上出现的颠覆性替代品等，这些因素都会影响产品的成败。做竞品分析会让我们时刻关注竞争对手，关注环境的变化。

对需要做竞品分析的个人（如交互设计师）而言，为什么要学习竞品分析？为什么要做竞品分析呢？

竞品分析是每个设计师必备的基本技能，当入职一家新公司，做好一份竞品分析会放大你的价值，所以不管是在立项评审需求，设计方案评审、还是后期项目迭代，它都是我们可依赖的老师和朋友。尤其是和技术、产品做评审时，设计师可以根据竞品分析的信息做一些思考，给设计方案做支撑，让它有理可据。

在产品生命周期的每一个阶段都可以做竞品分析（衰退期一般不做）。由于在产品生命周期的不同阶段我们的关注点不同，而竞品分析要为产品服务，所以竞品分析的侧重点也不同。我们首先要了解产品的生命周期，进而针对每个周期的关注点选择竞品分析的侧重点。

互联网产品具有周期性（探索期-成长期-成熟期-衰退期），在产品生命周期的不同阶段，需要关注的问题也不同

因为在产品生命周期的不同阶段需要关注的问题不同，所以在不同阶段做竞品分析的目标与侧重点也不同。

有个朋友想请你帮忙推荐一款笔记本电脑，你会怎么做？

1）了解他对笔记本的需求、预算、喜好，比如预算在5000元以内，主要用来学习、上网。

2）锁定几个目标品牌，比如苹果、华为、联想……

3）明确他关注的方面，比如价格、配置、外观、重量……

4）通过多种渠道去收集你所关注的信息，比如上网搜索、去实体店体验、问一下身边的人……

5）对收集到的信息进行比较分析，比如通过横向比较确定性价比最高、最符合他需求的一款笔记本。

6）向他推荐并说明理由。

竞品画布就像一个菜谱，把竞品分析的几个关键步骤固化在一张纸上作为模板，如竞品分析的SOP（标准操作流程），对流程加以规范，帮助新手快速上手，以避免出现重大疏漏。

如果领导让你写一份竞品分析报告，你可以先填写一份竞品画布，确认关键内容后再去着手做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以避免你做的竞品分析不符合领导的需求。

如果你让下属做竞品分析，可以先让他填写一份竞品画布，确保他明了竞品分析的目标，并确定他选的竞品、分析的维度等与你的期望一致后再开始分析。否则可能他花费一个星期的时间做出一份竞品分析报告，却因为选错了竞品或者分析维度欠缺，造成返工和时间的浪费。

我们做竞品分析时要以终为始，在开始做竞品分析时就要明确目标、考虑输出成果。不清楚竞品分析的目的与目标，会导致做竞品分析时抓不住重点，不清楚竞品分析该做到什么程度、何时算完成竞品分析报告，做出的竞品分析报告也很难满足实际应用需求。所以，我们在开始动手做竞品分析之前，要先弄清楚以下几个问题：

产品思维是产品经理必备的一种思维模式，当然，即使不是产品经理，也值得拥有产品思维。产品思维，简单来说就是，像做产品一样去做事情，比如像做产品一样写PPT。

用产品思维如何来做竞品分析？首先需要思考以下几个问题：

选择不同的对手会得到不同的竞争策略，获得的分析结论也会差别很大。

产品功能相似，⽬标⼈群重合，解决⽅案与技术⽆明显差异。如：美团和饿了么、加多宝&王老吉...

根据竞品分析的目的初步选择竞品，竞品分析的目的不同，要选择的竞争对手也会不同。

我们通过初选出来的竞品数量仍会比较多，我们不可能也没有必要去逐个进行深入分析，所以接下来，我们要从大量初选竞品中精选重点竞品进行深入分析。

在工作实践当中，通常需要从初选竞品中选择3个左右的竞品进行深入分析。那到底该选择哪些竞品进行深入分析呢？其实这是优先级的问题。

通常我们认为，竞品带来的威胁程度依次为品牌竞品>品类竞品>替代品>参照品，所以你可能会认为选择竞品的优先级顺序也是品牌竞品>品类竞品>替代品>参照品。其实不然，根据竞品分析的目的、产品的不同阶段、产品所处的竞争地位，它们的优先级是不同的。

也就是说，

比如：你的产品还没开始生产，现处于立项阶段，那么挑选竞品时，眼界可以放宽一点，“品牌竞品”“品类竞品”“替代品”都可以考虑，关键是看看有哪些产品解决了用户的相同需求。或者：你的产品具备“礼品”“奖品”的属性，则要考虑“预算竞争者”。

在进行竞品分析时，有些竞品分析报告都只是从功能设计进行分析，看到某个竞品成功后就去分析该竞品的功能，并试图把其功能加到自己的产品中。由于缺乏分析的广度，就像盲人摸象一样，看不到竞品的全局情况，或缺乏分析的深度，只看到竞品的表象，这样的竞品分析往往停留于表面，移植过来的竞品功能也会“水土不服”。

为了避免犯“盲人摸象”的错误，我们从

两个视角介绍竞品分析维度。

在进行竞品分析前，先做好以下心理准备：

●获取竞品信息的方式没有秘籍可言。可能你知道的竞争对手也都知道。

●有些信息能否获取到，取决于你想付出多大代价。

●不是所有竞品信息都可以获取到的。

●要学会在信息不充分的情况下做竞品分析、做决策。就像战争，等你信息收集齐全后再行动可能会延误战机。

竞品信息来源可以按获取方式分为

。

目前竞品官方公开资料一般包括：

●官网、官方微博、官方公众号；

●媒体报道、CEO访谈、高管微博；

●产品下载、产品文档、FAQ、用户论坛、用户交流群、客服热线；

●产品广告、产品发布会、展览会、推广活动；

●公司财报、财报解读；

●招聘广告；

●内部出版物。

常用的第三方渠道包括：

●行业媒体、行业协会；

●线下行业峰会、展销会；

●公司内部渠道（销售部、市场部、运营部、战略部门、情报部门、管理层）；

●第三方评测机构；

●第三方数据库；

●合作伙伴、供应商；

●搜索引擎；

●专利机构；http://www.pss-system.gov.cn/

●证券交易所、投资银行的报告；

●政府部门的统计资料；

●案例研究和论文。

当然，也可以自己搜集第一手资料，包括：

●亲自体验；如：做HMI竞品，试驾可以获得很多资料

●实地考察；

●用户访谈；

●问卷调查；

●反向工程。

我们通过各种渠道收集到竞品信息后，接下来需要对收集到的原始信息做初步的处理、评级，为下一步的分析做准备。

一般来说，信息整理包括

。

●集中：将多处来源的信息集中到一起。

●分类：根据竞品的名称或分析维度对信息进行重命名，并将其分到所属类别。

●筛选：在多条重复的信息当中筛选出重复的信息。

●组合：把不同信息组合在一起以便于证伪。

●评级：评价信息源的可靠性和资料的准确度。

信息整理的一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，信息评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：

●该渠道过去所提供的信息的质量；

●该渠道提供信息的动因；

●该渠道是否拥有该信息；

●该渠道的可信度。

通过这些标准，可以有效去除一些虚假信息，甚至是竞争对手有意泄漏的虚假信息，避免被误导。这里我们可以引入指标评价系统来衡量信息的真实程度。具体参考

。

对于具体如何评价信息的可靠性与准确度，下面提供几条原则以供参考：

●

；

●

●

（有些数据，比如活跃用户数，只须知道数据的量级即可，不必精确到个位数）；

●对于会影响重要决策的关键信息，可以通过

；

●在竞品分析报告中标注信息来源，以供读者参考，也相当于“

”。

。

对于会影响重要决策的关键信息，应选择多个相互独立的信息源，对比来自不同渠道的信息，以检验它的准确性。经过长期验证，就可得出较为可靠的信息源，同时筛选出可靠的信息。

在掌握了上述原则后，就可以对信息的来源进行筛选，从适当的渠道获取竞品信息。

竞品分析的思考方式：通过前面的步骤收集到竞品信息后，要对收集到的信息进行整理与分析，得出有价值的结论，以便指导下一步的行动。

信息分析时常用的方法包括：

● 

与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势。

● 

以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。

● 

跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。

● 

把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。

● 

挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。

对宏观环境进行分析，以便找出机会、威胁。

● 

对行业环境进行分析，以便找出机会、威胁。

●

通过SWOT分析找出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

经过前面5个步骤的努力，我们逐步推进，终于要迈向最终目标了！

在竞品分析的最后一步，不要忘了做竞品分析的初心，也就是做竞品分析的目的与目标。

在竞品分析目标中，“制定竞争策略”这种目标的总结相对复杂些，有以下几种典型的竞争策略：

●

●

专注、成本领先、差异化；

●

先“抄”，再“超”，然后得到“钞”；

●

小公司如何以小博大，应对巨头的竞争；

●

颠覆性产品能够开辟一片新的市场——新市场颠覆（New-market Disruption）；或者能给现有产品提供一个更简单、更便宜或更方便的替代品——低端颠覆（Low-end Disruption）。

工欲善其事，必先利其器。本章介绍三种有效的竞品分析工具：精益画布、竞品画布、战略画布。通过这些工具可以提升竞品分析的效率。

侧重于产品方面的商业模式，由问题、用户细分、独特卖点、解决方案、渠道、关键指标、竞争壁垒、成本分析、收入分析 9 大模块组成；比较适用于产品规划（商业需求文档、立项报告、商业计划书、）以及分析竞品的商业模式。

①

目标用户最需要解决的3个问题是什么？用户有哪些痛点？

②

你的目标用户是谁？这些用户有哪些关键的特征？

③

为什么用户要选择你的产品而不选竞品？你能以清晰、独特、令人印象深刻的方式说明为何你的产品更加优异或者卓尔不群吗？④解决方案：你能为现存问题找到正确的解决方案吗？

⑤

如何将产品或服务送到用户手中，又如何收取用户支付的款项？如何与用户保持连接？

⑥

哪些数据指标能让你了解产品的真实状况？

⑦

如何为产品构建“护城河”？无法被对手轻易复制或买去的竞争优势有哪些？

⑧

做这个产品的直接成本和间接成本都有哪些？

⑨

产品如何赚钱？收入能大于成本吗？何时能达到盈亏平衡？

这9个模块覆盖了做一个产品要思考的几个核心问题，也覆盖了对商业模式的3个关键要素：

●

问题、用户细分、独特卖点、解决方案。

●

：渠道、关键指标。

●

：收入分析。

●产品规划：编写BRD（商业需求文档）、立项报告、商业计划书，向老板或投资人介绍产品的商业模式。

●分析竞品的商业模式：在进行竞品分析时，用精益画布可以比较全面地分析竞争对手的产品。

竞品画布是一个做竞品分析的简易模板，通过一页纸的内容完整地覆盖了做竞品分析的6个步骤，可以引导新人更规范地做竞品分析。

如果你从来没有做过鱼香肉丝这道菜，让你现在去做你可能会觉得无从下手。如果给你一个鱼香肉丝的菜谱，你就可以根据菜谱按部就班地完成。

竞品画布就像一个菜谱，把竞品分析的几个关键步骤固化在一张纸上作为模板，如竞品分析的SOP（标准操作流程），对流程加以规范，帮助新手快速上手，以避免出现重大疏漏。

竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），用来低成本快速验证竞品分析的思路是否正确，避免返工。

战略画布出自于《蓝海战略》一书。战略画布既是战略诊断框架也是战略分析框架，用于帮助企业建立强有力的蓝海战略。我们也可以利用战略画布做竞品分析，图形化地描述产品与竞品在各竞争要素上的相对强弱表现。

战略画布能捕捉当前市场的竞争现状，使我们看清在产品、服务、配送等方面的竞争集中在哪些元素上，以及各个竞争对手在这些竞争要素上的表现。战略画布以可视化的图像形式展示了这些信息。

●与其更好，不如不同！

●战略画布是做产品差异化创新的有效工具。

●价值曲线是战略画布的重要组成部分，它以图形的方式描

绘出一个产品在各个竞争元素上表现的相对强弱程度，由此可以看出一个产品的战略轮廓。

●在战略画布中，先描绘竞品的价值曲线，然后在竞品价值曲线的基础上做“加减乘除”，这样可以描绘出与竞品完全不同的价值曲线。

●不同行业的竞争要素不同，推荐从用户的角度考虑竞争要素，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到竞争要素。

●罗列竞争要素时，可以参考$APPEALS框架。

●不同竞争要素的重要程度不同，要抓住主要的竞争要素。

●绘制价值曲线时，不要为了差异化而差异化。如果不产生用户价值，差异化是无效的。

●比较法：与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势与劣势。

●矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析自己的产品与竞品的定位、特色或优势。

●竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。

●功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。

●探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。

● PEST分析：对宏观环境进行分析，以便找出机会与威胁所在。

●波特五力模型：对行业环境进行分析，评估某一行业的吸引力、利润率。

● SWOT分析：通过SWOT分析找出优势、劣势、机会与威胁，以便制定竞争策略。

●“加减乘除”：在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。

比较法即与竞品做横向比较，帮助深入了解竞品，并通过分析找出优势、劣势。根据比较的形式，比较法可以分为三种：

对竞品进行功能比较时，在表格的首行中横向列出竞品，在表格的首列中纵向列出功能点，然后评估竞品的功能，如果竞品提供了该功能，就用“√”标记，如果竞品没有提供该功能就不做任何标记，或用“/”标记。从表格中我们可以一目了然地看出不同竞品具备的功能分别有哪些，如图：

使用打钩比较法时应注意以下几点：

●如果产品功能比较复杂，还要拆解成2级功能，甚至3级功能、4级功能。拆解后再横向比较

●有人在用比较法对比自己的产品与竞品之后得出一个结论：“我们产品的优势是功能多”。这里需要注意：功能多不一定是优势，甚至，大而全可能是劣势，因为大而全的产品往往会带来很多负面效果，比如：复杂、难用、bug多、细节不精致……

●有人在使用比较法之后得出一个结论：“这些功能竞品都有，所以我们也要有。”这一点也需要看情况。竞品的用户群、产品定位与你的产品不一定相同，把竞品的好功能加到你的产品上也不一定会得到用户的喜欢。

●功能梳理一定要细致、全面，不能遗漏。相同的功能在不同竞品之间可能存在差异，比如可能存在功能相同但是名称不同的情况，需要仔细甄别，对于相同的功能点，应该将其合并成一个。

●如果功能分解的表格很大，最好使用Excel。

●功能对比之后要做小结，总结你进行比较之后的发现，比如：哪些功能是核心功能？哪些功能是竞品的特色？我们可以学习借鉴竞品的哪些功能？在功能方面如何与竞品形成差异化？

评分比较法通常用于用户体验设计（交互设计、信息架构、UI设计等）评估和$APPEALS要素评估，是用评分的方式对竞品做出评价，以找出自身产品的优势和劣势。

使用评分比较法时应注意以下几点：

●最好请多个目标用户评分，并加权平均，避免带入个人偏见。

●使用评分比较法时要给出参考标准，例如：做可用性评估时可以参考“尼尔森十大可用性原则”。

●对比之后要做总结，找出产品的优势、劣势等。

描述比较法多用于功能细节和界面的比较，用文字、表格、图片等形式详细描述各竞品的具体表现、特点、优势、劣势等。

对已有产品来说，矩阵分析法可以帮助我们评估竞品的优势或劣势，从而明确自己产品的竞争优势；也可以帮助我们判断现有的产品是否需要重新定位，并帮助我们重新找到合理的定位。当我们计划做一个新产品时，可以应用矩阵分析法找到新的市场机会，特别是4个象限中的空白区域往往潜藏着新机会。

使用矩阵分析法时应注意以下几点：

●矩阵是一个模型，模型是经过抽象的结果。抽象可以帮助我们抓住重点、把握关键，但也意味着舍弃了其他一些因素。而被舍弃的其他因素并非完全无足轻重，只是相对次要而已。

●矩阵分析法只能从两个关键竞争要素来评估产品，如果要从3个竞争要素分析，可以用四象限气泡图；如果要从4个及4个以上竞争要素进行分析，可以利用雷达图或者第3章介绍的“战略画布”这个工具。

●用矩阵分析法绘制的矩阵所反映的是在某一时刻竞品的表现，但市场是不断变化的，竞品也会不断更新迭代，所以评估结果也要不断更新。

●矩阵中的空白部分暗示着市场存在空白点，空白区域的竞争相对较弱，但是，还要看那个区域是不是用户感兴趣的区域，只有用户对那个区域的竞争要素组合感兴趣，它才算一个新机会。

●矩阵分析法可以帮助我们找到一些市场机会，但并不能体现该机会存在多久，以及公司是否有资源、有能力抓住这个机会。

●矩阵中的产品位置相邻时，表示它们之间的竞争关系很强，有很强的替代性。

与竞争对手正面竞争就像下棋，不仅要关注竞争对手当前的状况，还需要推测竞争对手下一步的动向，并事先想好应对策略，这样才能抢占先机。

通过对竞品的历史版本进行跟踪记录，可以直观地看出竞品的发展情况，找到竞品各版本的发展规律，并推测竞品下一步的行动计划。

如果产品团队都在一个区域办公，可以把竞品跟踪矩阵画下来贴在墙上，以便团队成员随时查看，也可以使用Excel表格做好跟踪记录，提高更新与传阅的便利性。

竞品跟踪矩阵包括几个要素：时间、竞品每个历史版本的版本号、每个版本的变化要点以及外部环境变化。

使用竞品跟踪矩阵时应注意以下两点：

●由于竞品跟踪矩阵需要耗费较多的时间和精力去长期跟踪、绘制、更新，一般对公司的核心产品以及重点竞品才会应用此方法。

●现在很多产品的研发模式是“小步快跑、快速迭代”，产品的迭代周期很短，1个月可能会更新好几个版本，而且每个小版本的变化点也不多，如果全部记录，竞品跟踪矩阵会变得很大，容易迷失重点。解决方法是在竞品跟踪矩阵上只记录大版本，把大版本之间各小版本的变化点合并到大版本上。

通过功能拆解可以更深入、更全面地了解竞品的功能。在学习借鉴竞品的功能时，要估算开发成本以及开发周期，如果没有进行功能拆解而仅凭感觉估算，会导致偏差太大而做出错误的决策。

功能拆解可以为下一步的探索需求做准备，进而更深入地了解竞品解决的问题、满足的需求，然后构建更好的解决方案。

对竞品进行功能拆解的方法有以下4种：

1．按菜单导航拆解

通过竞品主界面的菜单、导航、按钮，可以快速拆解出一级功能、二级功能。

2．按使用流程拆解

通过利用竞品完成一些业务流程，可以发现很多功能点。例如：在使用淘宝购物的整个流程中，可以发现搜索商品、查看商品详情、购物车、提交订单、结算、支付等功能。

3．按交互操作拆解

通过竞品的交互操作方式发现功能，比如双击、长按、拖动、右键等。

移动端有更多的传感器与交互方式：滑动（上下左右）、多点触控、音量键、Home键、返回键、耳机孔、重力感应、摄像头、数据线接入、语音输入等。这些传感器与交互方式可能会触发一些功能，这些功能往往不是显而易见的，在功能拆解时要多尝试各种交互方式，避免遗漏功能点。例如：在微信想要发一条纯文本的朋友圈时，需要长按发朋友圈的按钮才会出现这个功能。

4．看产品说明书拆解

竞品的产品说明书、使用手册、版本更新记录往往也会介绍竞品的主要功能。

使用功能拆解这一分析方法时，应注意以下几点：

●进行功能拆解时，要拆解充分，不要遗漏，要特别注意双击、长按、拖动等操作，一些功能入口可能隐藏在这些操作中。

●可以通过穷举法检查功能拆解的结果。

●功能拆解的结果可以记录在Excel表格中，也可以记录在思维导图上。

●功能拆解不是目的，还需要在此基础上与竞品进行横向比较分析。

●在对竞品进行功能拆解之后，对竞品的核心功能或者想学习借鉴的功能不能照抄，要先探索需求。

我们看到的竞品功能都属于解决方案，而解决方案不是需求，只是表面现象，如果未经过深入分析而直接照搬功能，极有可能会出现“东施效颦”的效果。在对竞品进行功能拆解之后，需要通过探索需求找到竞品要解决的问题、满足的需求，再去构建解决方案。

通常用户向我们提出的需求都是解决方案，属于方案级需求，比如，工人说要一碗面条，面条就是方案级需求。

对于方案级需求，需要继续深入挖下去，看看这个解决方案到底要解决什么问题。比如，买面条是为了饱腹，对应的“饱腹”就是问题级需求。

PEST分析法是对宏观环境进行分析，以便找到机会，认清威胁与挑战。我们做产品时，产品所处的环境可以分为3个层次：

宏观环境会影响一个行业的发展，行业环境会影响企业的发展，企业环境会影响产品的发展。对宏观环境进行分析时，可以使用PEST工具。

宏观环境会影响产品的成败，甚至会影响公司的成败。通过PEST分析，可以帮助我们了解宏观环境变化的趋势。做产品要顺势而为，宏观环境分析往往是在产品的战略规划阶段进行。

在进行PEST分析时，可以使用团队共创的方式与团队成员一起进行，这样不仅可以集思广益使分析效果更好，而且可以促使团队成员达成共识。

PEST分析的具体步骤如下：

1）组建研讨团队，团队成员最好是跨角色的，人数不宜过多，7人左右比较合适。

2）团队成员都静默思考，参考PEST分析的框架，尽可能多地罗列出与产品有关的环境因素，写在便利贴上，每张便利贴写一个点子。

3）在一张大白纸上画出4个格子，分别代表P, E, S, T，把便利贴贴在大白纸的对应格子上，合并内容相似的便利贴。

4）集体投票，每个格子选出得票较高的3～5个点子作为PEST分析的结果。

使用PEST分析时应注意以下几点：

●除了PEST分析框架，还有其他宏观环境分析框架，例如，PESTLE, DEPEST。

■ PESTLE：在PEST的基础上加上LE, L是法律（Legal）, E是环境（Environment）。

■ DEPEST：在PEST的基础上加上DE, D是人口统计学（Demography）, E是生态学（Ecology）。

●可以根据你的产品特性选择适合的分析框架，但应用得最多的还是PEST分析法。

●宏观环境随时都会发生变化，PEST分析要及时更新。

波特五力模型用于对行业环境进行分析，从而评估某一行业的吸引力、利润率，为企业进军一个新行业提供决策参考依据。此外，波特五力模型与PEST分析配合使用可以找出机会与威胁所在，并利用SWOT分析得出竞争策略。

使用波特五力模型时需要注意以下几点：

●除了波特五力模型的5种力量，不要忽视第6种力量：权力！把PEST分析与波特五力模型配合使用，就不会忽视这一点。

●要从全球化的大背景下考虑竞争格局。

●从自己产品的视角寻找与评估各种竞争力量，不要把行业的范围定义得太宽泛或太狭窄。

●行业环境是动态变化的，要随时更新波特五力模型。

SWOT分析是竞品分析的一种常用方法，通过SWOT分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。因此，SWOT分析经常用于企业战略分析、竞争对手分析等场合。

SWOT分析看似简单，但在实际应用中却容易用错，在使用时要注意以下几点：

●优势与劣势是内部的因素，机会与威胁是外部的因素。

●优势与劣势一定是跟竞品比较后得出的，不能自以为是、自欺欺人。

●优势与劣势、机会与威胁包括的范围很广，所以列出的参考要素要跟竞品分析的目标、分析维度相关才有意义，一般每种要素数量控制在5个以内。

●通过比较、分析、推导的过程得出的优势与劣势才有说服力，不能直接列出SWOT分析的结果。

●优势与劣势是跟竞品比较后得出的，而竞品在不断变化，外界的环境也在不断变化，所以SWOT分析不是一成不变的，不同阶段做的SWOT分析结果可能完全不同。

●列出SWOT并不能得到有价值的竞争策略，要通过进一步分析得到可落地的行动计划才有意义。

●通过SWOT分析得到的竞争策略可选项不一定都是可行的，我们做决策时要从中挑选出比较合理的竞争策略，在实践中不断验证并灵活调整。

大多数产品都深陷同质化的竞争，如果竞争对手已经取得了领先的竞争优势，与其想着如何比他更好，不如想想如何和他不一样。与其更好，不如不同。我们可以应用“战略画布”工具与“加减乘除”方法帮助产品进行差异化创新。

在战略画布中，先描绘竞品的价值曲线，再在竞品的价值曲线的基础上做“加减乘除”，这样可以描绘出与竞品完全不同的价值曲线，实现产品的差异化创新。

应用战略画布及“加减乘除”绘制差异化的价值曲线的关键步骤如下：

1）在战略画布的横轴列出产品的主要竞争元素。

2）根据竞品的表现，绘制竞品的价值曲线。

3）在竞品的基础上，对这些竞争元素应用“加减乘除”的方法。

●

哪些竞争元素的表现可以比竞品好一些？用户对竞品的现状有哪些不满意的地方？针对以上问题，我们可以有目的地进行优化。

●

哪些竞争元素的表现可以比竞品差一些？看看竞品是否在功能上过度设计，所提供的超过用户所需的功能徒然增加成本却没有好效果。我们通过弱化这些竞争元素来降低成本。

●

哪些元素是同行中从未有过的，可以创新？也就是要发现并创造新的用户价值，提升产品的竞争力。

●

哪些元素是被同行认定为是理所当然的，需要删除？删除为了竞争而攀比的元素，这些元素经常被认为是理所当然的，虽然他们不再具有价值，甚至还减少了产品的价值。

4）绘制差异化的价值曲线。

在使用“加减乘除”方法时应注意以下几点：

●从用户的角度考虑差异化，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到用户对各个竞争要素的期望值，对竞品低于预期的地方做加法，对竞品高于预期但用户不在意的地方可以考虑做减法或除法。

●不同竞争要素的重要程度不同，抓住主要的竞争要素做“加减乘除”。

竞品分析的各种方法各有其适用的场景，要根据实际需要选用，不必用上所有的方法！

●比较法：与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析找出优势与劣势。

●矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。

●竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。

●功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。

●探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。

● PEST分析：对宏观环境进行分析，以便找出机会与威胁所在。

●波特五力模型：对行业环境进行分析，以便找出机会与威胁。

● SWOT分析：通过SWOT分析找出优势、劣势、机会与威胁，以便制定竞争策略。

●“加减乘除”：在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。

●功能拆解后通常会进行功能对比（打钩比较法）。

●功能拆解后如果要学习竞品的功能，要先探索用户更深层次的需求。

●在做SWOT分析时，会通过比较法、矩阵分析法找出优势与劣势。

●通过PEST分析、波特五力模型可以帮助我们找出机会与威胁。

●做SWOT分析时会涉及多种方法（比较法、矩阵分析法、PEST、波特五力模型等）。