转行做美工已经7年了，进入管理层，当部门主管也3年多了。随着年龄的增加，家庭琐事多了，精力也是急剧下降，技术层面确实是拼不过年轻人了，在技术岗这条路上被后浪拍在沙滩上是板上钉钉的事了。为了谋生，只能在管理岗上再继续扑腾一下了。通过3年多的管理，心中也是有了一些非常具象化的管理方法，现在从向上管理、向下管理和跨部门沟通等三个方面总结一下，既是为下一个更高的职位做准备，也同时能与一部分志同道合的人交流一番。
这是做管理最为重要最为关键的一环，向上管理是确保部门战略与公司目标高度协同、争取资源支持、建立高层信任的关键能力。以下是具体落地的策略和方法：
从季度财报、高管公开讲话中提炼视觉设计可支撑的指标（如转化率提升、品牌溢价、用户停留时长等）。例如若公司本季度目标是[新兴市场用户增长30%]，需主动通过资料查找和AB测试调研目标国家的视觉偏好（如东南亚用户偏好高饱和度色彩），设计本地化方案并汇报给上级。
定期输出《视觉优化对GMV贡献度报告》，用数据证明设计价值。
风险预警，例如临时穿插的产品卖点图修改任务可能影响大促视觉图片的及时完成；
解决方案，例如已协调外包团队备选方案，需额外预算X万元。
将任务从需求提出到视觉完成落地拆解成一个个尽可能具体的步骤，每完成一个进度步骤汇报一次给领导，中间出现任何问题都及时总结归类，并给出具体的规避方案，让领导放心；
将任务分为2-3个关键阶段，每一个阶段都要有具体可对比的结果呈现，将每个阶段取得的成果整理为具体的数据汇报给领导。在执行过程中需要领导提供资源协助的时候就将资源的使用原因，预计可带来的成果汇报给领导。
申请资源时需要将资源预计可带来的机会分析清楚进行汇报，如若增加20%设计预算引入AI生成工具，每月可多产出500张个性化素材，预计提升长尾商品转化率5%。
俗称拉关系，在能力范围内主动帮领导处理任何事情，如帮忙设计名片/形象照，承接公司的VI设计等，通过人情账户换取上级的信任支持。
电商平台对视觉元素的要求，如wayfair平台要求图片为JPG格式；
各国广告法对产品展示的要求如欧洲需标注折扣价原价对比；
设计人员易犯常犯的设计错误，如场景图中出现侵权Logo。
定期与运营沟通同步更新相关要求，降低被合规问责的风险。
整体视觉根据公司的产品类型和销售地进行风格归类，每一种品类一个季度出一套创新激进的风格进行A/B测试，最终根据产品的销售状况进行取舍；
建立运营数据与视觉设计连通系统，每月针对市场数据进行分析，指导视觉优化。
推动建立[视觉评审委员会]，要求产品、运营部门管理人员每月参加视觉优化评审例行会议，将当月公司视觉方面出现的问题，取得的成果做一个统计整理，制定更新《电商视觉设计白皮书》，指导公司品牌视觉的建立和发展。
选取优秀人才参与公司的视觉优化改善部分，拉取优秀人才参与高层牵头的视觉战略项目（如独立站品牌升级），让团队能力直接暴露在高层视野。
设计部的工作数据主要分为质量和数量两个方面，质量数据来源于市场反馈（如点击率/转化率/销售额/竞品视觉对比等），数量则按照SKU计算（SKU可分为新品上新和老品优化两个部分），有了这两个部分的完整数据方可应对领导的突击检查：
当上级质疑设计效率时[前团队人均处理25个SKU/日，已超过行业基准18个。现有需求人均需要处理30个/日，需要增加一位人员，但存在图片任务数量低谷期工作不饱和的风险，建议协同外包团队完成多余任务，附外包报价表]
当跨部门需求冲突时，检查优化的需求是否符合《电商视觉设计白皮书》内容，是否跟上月市场反馈的质量数据一致，如不符合建议取消需求或更新历史质量数据标准。
向下管理需要构建既能激发创意潜能又确保商业落地的管理体系，光杆司令是完全没办法取得良好的视觉设计结果的。以下是结合电商特性的系统化管理心得：
每月举办[战略拆解工作坊]，将公司GMV目标转化为设计语言，例如当季度目标为"东南亚市场增长45%"，拆解为：主设计师需完成3套马来文化融合的Banner模板，每位设计师每周输出15组Lazada本地化素材；
每周进行OKR看板总结，将月度目标拆解到每周，任务到人，每周进行总结分析，及时处理异常情况。
速度指标（60%）：根据视觉标准模板所完成任务的数量，规定合格的数量标准，超过的部分给予奖励，不达标的部分给予惩罚，奖惩比例按速度指标比例在原有工资上进行计算；
质量指标（40%）：图片优化改善的任务数量，在工资以外设立绩效基金，根据任务改善的情况给予奖励。
这两个指标的比例设置可以根据当时公司的战略目标进行调整，细则也可以根据实际情况进行调整，确保在保证及时上新的前提下还能让视觉设计不断优化进步。
当商业需求与设计原则冲突时召集设计师和需求方开会商议决策，建立[设计债看板]，所有妥协方案需记录技术/文化债务，季度集中清偿，指导设计标准的更新。
建立紧急需求处理小组，承接紧急穿插需求，如活动图紧急修改，图片信息出错整改等。紧急需求处理小组在接到需求的那一刻立马开始视觉图片的制作。
建立视觉标准化是实现视觉品牌溢价的必经之路，根据公司的产品类型和电商平台状况，可以将视觉风格进行归类，每一类的标准尽量细化到色彩/布局/光影/材质等方面，让整体风格趋向统一，也能极大提升视觉设计的工作效率。
市场的视觉习惯并不是一成不变的，甚至公司要实现品牌视觉溢价还得引领着顾客视觉倾向的升级，不断进行A/B测试让设计水准螺旋式上升。规定好视觉标准优化修改周期，建议最短不短于一个季度。
计件制度设计原则是多劳多得，提高设计制作的积极性。整体将任务分为标准化图片制作和优化图片制作两类，下面再根据图片类型进行划分（如主图/A+/说明书/包装等），分类之后每一类型规定提成价格，对于超过了合格工作量的部分予以提成奖励。设计人员的工资架构为总工资=基础工资(50%)+提成奖励(10%)+绩效奖金(40%)。
将设计师划分为L2-L10九个级别，每年评比一次，晋升根据综合表现来评估（包括工龄/设计质量/速度/上级和同级同事评价/需求部门评价等），每个级别对应着不同的基础工资，管理岗位的工资设定与此级别划分无关。
在电商公司里面，设计部最重要也是沟通最为频繁的部门就是运营部了。视觉设计与运营部门的高效协作是决定流量转化率、品牌统一性和用户体验优化的核心。以下是针对两者协同的体系化解决方案，涵盖目标对齐、流程设计、数据协同和文化融合四个维度：
根据每个月的销售目标分解到上新和优化的SKU数量，再进一步分解到图片设计任务数量层级。若月度设计任务完成率达到100%则设计团队可获取运营销售额的3%（比例可根据实际情况设定）作为创意实验基金奖励。
每月召开设计运营管理层沟通会议，将一个月里面统计的问题进行沟通处理，并将问题的解决方案纳入《电商视觉设计白皮书》之中，及时处理两个部门之间的沟通协调问题。
关键节点设置「双签批机制」：运营经理审核商业诉求合理性（如促销信息层级），设计总监把控品牌一致性（如主色调偏差 ≤5% Pantone色值）。
设计侧：每日任务完成量数据，人员请假异动数据，需求变更导致的任务延迟数据等；
运营侧：CTR点击率，CVR转化率，ATV客单价。
设计侧：一个季度或以上的周期更新一次设计标准，日常更新优化部分产品的图片；
运营侧：建立专门用于AB视觉测试的产品链接，及时登记测试的数据对比结果，如优化后取得了提升效果，就将优化改善的标准更新进入设计标准文件中。
设计总监给所有运营每个季度普及一次设计部的运行流程，以及基础的设计理论基础。每个运营轮流到设计岗位参与图片制作过程的评审；
运营总监给所有设计人员每个季度普及一次运营部的营销策略，每个设计人员到运营部跟岗一天，建立[黑话词典]，将运营术语转化为设计参数。
此为第一版本，随着时间的推移，个人观念也可能发生一些变化，到时候再来回顾更新~
