这里是小七读书分享，好久没更新了，小七的拖延症和懒惰症犯了哈。

今天想分享我特想第一时间推荐给大家的一本书《B端思维-产品经理的自我修炼》。

这是一本从0-1，从基础认知—思维训练—产品打造—实战案例全面解析B端产品及产品经理岗位的入门级书籍。全书以递进的方式为读者呈现了B端产品经理应该具备的知识体系，为读者建立了B端产品的知识体系。

全书通俗易懂，特别适合希望转行B端产品经理，以及已经入行1～3年的B端产品经理，或者像我这样的其他相关岗位想要了解产品经理的人阅读，辅助读者搭建B端产品经理知识体系，构建体系化的产品思维方式。

当我读完以后我也推荐给了我身边想要转行做产品经理的朋友，特别适合，他读完以后，成功的入职新的公司，转行成功了。

本书作者介绍：

可以看出作者是具有相当丰富的实战经验和文字经验的。

本书从B端产品行业到B端产品经理的职业的详细解读、需要具备的能力模型、职场进阶、产品思维等内容，最后如何构建B端产品及实战案例拆解。采用清晰的脉络讲解了B端产品经理需要具备的基础知识体系，接下来我们来详细说说：

第一部分是基础认知，作者从“发展趋势、端产品的价值与特征、生命周期”出发，深入解读B端产品的相关情况；

一、关于B端产品

1、四次互联网大浪潮，如下图：

这部分可以推荐大家看一套书吴军博士的《浪潮之巅》，如果你想了解互联网发展历史，想知道硅谷科技公司发展史，我读完本书收获还是挺多的，跟随着作者的思路看到了一个不一样的硅谷，也领略到一个个公司发展壮大的历史过程，逐渐明白成功不是由单一因素决定，而是众多因素相互配合产生的。也是在这本书我明白了什么是科技公司，什么是企业基因，很值得推荐。

2、C端和B端产品的区别

B端产品：是为企业提供服务、解决企业痛点的。企业痛点的特质是理性化，逻辑化，流程化。具有“稳定性高、逻辑严密，数据准确性高”的特征。

C端产品：是解决用户在生活中的需求和痛点的。从人的底层需求挖掘用户痛点，具有“体验极致，迭代快速”等特征。

3、B端产品的分类

从企业使用角度：管理类、业务类、运维类、工具类从定制化程度：定制化程度高、标准化程度高从服务对象分类：服务商家、服务企业员工、服务市场客户、服务业务系统从产品性质角度分类：协同办公类、业务类、运营类、中台类、商家管理类

4、B端产品的价值

要想知道B端产品的价值，首先要问这个几个问题。

所以B端产品的价值就是：降低企业成本、提升企业效率、梳理企业秩序、协助企业增值。

5、B端产品的生命周期

对于C端产品的生命周期我相信大家都相当熟悉了，作者梳理出来的B端产品的生命周期和C端产品类似，但是也有不一样的地方。

引入期：产品刚进入市场。

成长期：产品开始高速发展。

成熟期：产品相对于稳定。

衰退期：产品开始走下坡路。

二、全面认识B端产品经理

产品经理是指在公司对某一个或某一类产品进行规划、设计、管理的人。工作内包含市场调研、需求收集和分析、用户调研、产品设计、项目跟踪、数据分析等。B端产品经理分为：数据型产品经理、商业型产品经理、功能型产品经理。这一部分作者很详细的讲解的产品经理的日常工作，需要掌握的知识技能及能力，有兴趣的朋友或者刚入门的产品，极力详细读这个部分。

1、产品经理的类型

2、B端产品经理的类型

协同办公类、业务类、商家管理类、后台管理类、中台类

3、产品经理需要掌握的业务分析的相关知识

了解业务的方法：用户访谈、轮岗、竞品研究、阅读相关资料、咨询业务专家从哪些方面理解业务：产品定位、行业特点、业务场景、用户角色、关联业务技术相关知识开发模式:敏捷开发模式、迭代开发模式、瀑布开发模式、螺旋开发模式

4、B端产品经理的职业路径和能力模型

B端产品经理成长的基础在于自身能清晰的知道成长过程中的每个确定的目标，并且积极的采取行动推动目标实现，最终实现自我成长。所以，了解职业路径和能力模型就极为重要。

B端产品的职业路径

B端产品的能力模型

开始前，我们先来看看大厂产品经理岗位的能力模型

1、腾讯产品经理能力模型

2、百度产品经理能力模型

3、阿里产品经理能力模型

B端产品经理的金字塔能力模型

各层级对应的关系：

产品专员：刚入门（0～2年），最重要的是把事情做好。需要掌握的能力：初级数据分析、PRD撰写、原型设计、功能设计、执行力等。

中级产品经理：（2～3年），最重要的是做好产品的功能拆解、区分功能优先级。需要掌握能力：中级数据分析、用户研究、竞品分析、需求管理、汇报能力等。

高级产品经理：（3～5年），最重要的是拥有抽象产品设计能力，项目管理能力。需要掌握能力：高级数据分析能力、业务分析能力、产品规划、信息架构等。

资深产品专家：5～8年，最重要的是具备架构能力、商业模式思维和管理能力。需要掌握能力：综合能力包含领导力、协调能力、抗压能力，商业价值思考包含行业知识、行业洞察、市场分析等。

产品总监：最重要的是具备战略性能力。需要掌握的能力：战略思维、跨部门协作能力、部门管理能力、产品创新能力等。

需要注意：

1. 向同一能力的逐层递进。

2. 不同类型的B端产品经理在能力提升上有所侧重。

比如增长型产品经理要侧重积累用户研究、增长模型研究和产品运营方面的能力；策略型产品经理要侧重积累高级数据分析、算法模型研究方面的能力。商业型产品经理要侧重积累商业研究、行业洞察、市场分析方面的能力。

第二部分属于本书的核心部，作者从“工作职责、需要了解的相关知识、能力模型、产品思维”出发，全方位解读B端产品经理的相关情况，建立全方位认知；

说到B端产品，第一想到的就是钉钉，截止2020年55月底，钉钉的企业数量超过1500万家，用户数超3亿，那为什么钉钉能成功呢？

作者总结了钉钉顺应了当下企业的发展逻辑的两个大点：

1、在大的经济环境互联网大背景下，企业已经有了信息化管理的需求；

2、中小企业迫切需要适合自身信息化管理的软件。

归根结底是钉钉洞察到了企业根本的诉求。

那么如何检测自己的产品是否顺应了企业发展的逻辑：

1. 企业当下的痛点是什么？
   
2. 目前的产品真的可以解决企业的痛点吗？
   

使用这个产品会给企业带来什么价值？

1. 不使用这个产品，企业是否还有其他的代替方案解决自身痛点？

那么解决了产品是否顺应了企业发展逻辑，哪些思维才是B端的产品思维呢？

一、B端客户为中心的思维

用户与客户的区别是什么？

用户：是社会中某一类人的需求集合，是付费使用产品或仅直接使用产品的群体。简单来说就是使用产品的人。

客户：是指通过购买产品或服务以满足其需求的群体，客户不一定是直接使用产品或服务的群体。简单来说就是为产品付费的人。基于客户为中心的思维，产品经理在日常工作就需要：

1、深度的理解企业的核心诉求：降本、提效、数据安全、性价比；

2、细挖员工理想的工作场景；

二、业务为始的思维

从B端产品的特性就能发现，场景才是产品的源头，那么如何从业务需求的场景入手：

1、分析业务发生的背景；

2、识别业务的参与方（角色和系统）；

3、五步分析业务场景；

第一步，明确业务场景中用户要实现的业务目的是什么。

第二步，明确业务场景中的前置条件和后置条件。

第三步，考虑业务场景的主操作流程和分支情况。

第四步，分析业务场景需要性能、易用性、部署环境等三个方面。

第五步，输出交互设计方案，包括跳转路径和交互说明。

4、输出业务分析分档。

任务名称：说清楚任务的名称；

任务概述：一句话精准描述任务；

前置条件：该任务触发的前置条件任务；

后置条件：该任务触发的后置条件；

任务频率：任务的使用频率；

任务描述：基础任务流、子任务流、异常任务流；

备注：需要注意的事项、例外的场景；

3.1思维工具：

金字塔原理金字塔原理最早在芭芭拉 •明托的《金字塔原理》一书中被提出，同时也是麦肯锡工作法备受推崇的思维方法。金字塔原理是一种逻辑思维方式，是一种结构化和有层次性的思考方法，它的最终目的是让使用者运用该模型进行清晰的思考和表达。

金宇塔原理最校心的理念是-“结论先行、同层穷尽且独立”即以结果为导向去论达过程。

3.2 SWOT问题分析法

SWOT 分析法是指企业或个人基于内外部竞争环境和条件，分析研究对象内部的优势和劣势、外部的机会和威胁，并通过矩阵视图对这些因素进行排列，然后使用结构化的思维方式对它们进行分析并得出一系列可执行的方案的过程。

在MBA 的课程中，SWOT问题分析法是一门必修课。只有透彻地了解市场的情况、对手的状态、自己的优劣势，才能做出更出色的决策。一家公司如果不知道自己的优劣势在哪里，不知道外界的环境状况，就很有可能做出错误的决策，以失败告终。

SWOT中的S 是指优势（ Sttengths）、W 是指劣势 ( Weaknesses，O是指机会(Opportunities ）、T是指威胁（Threats )，如图所示：

从SWOT 矩阵图中，我们可以发现：

1. 如果外部存在机会而内部又具备优势，就要抓紧机会实行增长型战落(SO），將优势利用起来;

2. 如果外部存在机会，但内部呈现劣势，则需要执行扭转型战略(WO改进当前局面；

3. 如果外部存在威胁且内部又是劣势，就要执行防御型战略（ WT)，尽快逃离或转型，将威胁和劣势消除；

4. 如果外部存在威胁，但内部具备优势，就要考虑实施多元型战路（ST)，时刻保持警惕。

作者以“交互设计师要转岗B端产品经理，为例，能更清晰地认识SWOT问题分析法。

经常有朋友跟我聊天，UI设计师想要转行做交互设计或者产品经理，研发岗位想要转行做产品经理，所以下面这个例子可以很好的帮助这些朋友对转岗的现状进行分析。

小A 是一名有两年 B端产品设计经验的交互设计师，他的日常工作是协助产品经理进行需求分析、原型绘制、输出 PRD文档等。小A的转岗SWOT分析；

由图可知，小A的情况

优势（S）：了解B端产品经理的日常工作、会需求分析及撰写 PRD 文档、可以跟据 PRD 文档输出高保真原型；

劣势（W）：不知道B端产品设计的全链路流程、不了解B端产品设计的方法论、从未独立负责构思并落地过一个 B端产品：

外部机会（O）：公司很多部门都在招聘B端产品经理、统计数据表明公司内部交互设计师较岗 B端产品经理成功的概率很高；

外部威胁（T）：公司很多部门对招聘 B 端产品经理的要求是懂业务，或者需要有3年以上的B端产品经理经验；

3.3 项目分解：WBS

WBS 即工作分解结构（ WorK Breakdown Structure)，它是将项目逐层分解为更小、更容易管理和更方便追踪的子任务，并旦可预估各种资源投人情况的一种方法。无论是在项日管理中，还是在PMP 考试中，WBS 都是最重的内容之一。

使用 WBS 项目分解工具，可以帮助项目成员快速了解项目涉及的所有任务，识别关键任务，并有效把握日常工作，更便于管理者从可视化角度进行项目进度跟踪和把控。

使用 WBS 对项目分解有两种形式；

在使用 WBS 对项目进行分解时需要注意以下事项：

1. 在分析项目总体目标和情况的基础 上，详细对项目的任务进行拆解，对节点任务的完成工期、成本、交付物要求等界定明确的责任人：

2. 任务分解颗粒度需要合理，不同经验的项目组对项目分解颗粒度的要求不同。经验丰富的项日组倾向于颗粒 度稍微大一些，这能够让他们更自主地围绕任务产出成果，并且更新任务不会大频繁。

3. 项目分解后的任务要保持互相独立，不能有交集，否则将会给未来的任务分配和完成造成困难。

3.4 创新性思维

跨界创新：

跨界创新已经成为一种重要的创新方式，而且是创新灵感的重要源泉。跨界创新具有极强的突破性，它广泛地借监跨界要素，找到另辟碳径的解决方案。

在旧物中植入新要素：

在旧物种中植人新要素并没有政变物种李县，而是改变了物种内在的商业逻辑和品牌逻辑和品牌内涵，使其成为一个更有价值的新物种。

颠覆式创新：

颠覆式创新是企业将白身原有的价值网打破、重塑新的价值网的过程。价值网包含：客户、对手、投资人、管理层。如今两家企业可以称得上颠覆式创新的引领者，一个是苹果，苹果重新定义了手机。一个是特斯拉，颠覆了汽车行业。颠覆式创新可能不是让企业陷入危机，而是企业开启新世界的好机会。

作者用两个大章节从“用户体验五要素模型”出发，阐述如何从0到1打造一款优秀B端产品的整体工作流程，及流程中涉及到的普适性方式方法 ；我想很多设计师朋友应该都很熟悉用户体验五要素模型；

一、用户体验五要素模型打造一款产品

1.1战略层

属于五要素模型最底层，这一层主要解决的问题是：第一，经营者要通过产品得到什么；第二，用户想要从产品上得到什么。在这一层，产品经理主要做的事情就是行业分析、市场分析和用户研究。

PESTEL模型

这里我主要想要介绍一个做行业分析的模型—PESTEL模型，其实这个模型不仅仅是在我做产品，我们在选择行业，选择工作等等都是可以用到的。

1. 政治因素(Political）是指与行业有关的政治制度、政策法规等因素

2. 经济因素（Economic）是指经济发展状况、经济走势、汇率，居民可支配收入等因素。

3.社会因素 （Sociocultural）是指人们的文化传统、价值观念、年龄结构等因素。

4. 技术因素 （Technologicel）是指社会目前拥有的新技术、新工艺、新材料等因素。

5. 环境因素 （Environmmontal）是指行业与其所在环境发生互相作用的因素。

6. 法律因素 (Iegal）是指与行业相关的法律因素。例如，法律对该行业的限制或法律对该行业的保护等。

STP理论

关于市场分析方面，作者介绍的一个理论也是超级实用，包含做产品、创业，做自媒体，都是可以用到这个理论。

STP理论由美国营销学家温德尔，史密斯最早提出、美国营销学家菲利浦 •科特勒完善并最终确定的 。是指企业进行市场细分后确定自己的目标市场，最终把产品或服务定位在目标市场的确定位置上，其中S是指市场细分(Segmentation），T是指选择适当的市场目标(Targeting)，P是指市场定位 (Positioning)。

B端产品经理在使用 STP 理论进行市场分析时，最重要的是对细分市场的分析。市场是一个多层次、多元化的需求集合体，企业的目标用户群不可能覆盖市场上所有的群体。

因此企业要根据消费者的需求、购买行为等因素对市场进行细分。在完成细分市场的划分后，企业需要找到具有发展前景且符合自身发展战略的子市场作为自己的目标市场。最后，企业需要将产品匹配目标消费者，并通过一系列的营销活动让人们感知，继而消费产品。

1.2 范围层

范围层处于五层要素的倒数第二层。在范围层上，B端产品经理需要解决两大问题：产品的功能和内容。在范围层上要做的事情是竞品分析、需求分析和编写需求文档。

这部分主要用到的理论模型是波士顿矩阵和KANO模型。

波士顿矩阵

波士顿矩阵又被称为 “市场增长率一相对市场份额矩阵”，1970 年由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森首创。它通过销售增长率（反映市场引力的综合指标）和市场占有率(反映企业实力的综合指标分析和决定企业的产品结构，使用波士顿矩阵可以帮助企业分析现有的产品结构，有效调整现有的产品规划。

波士顿矩阵由“销售增长率〞 与“市场占有率〞两个因素相互作用形成四个象限，依次为“问题产品”“明星产品”“现金牛产品”“瘦狗产品’，如图：

销售增长率代表企业的发展前景，市场占有率代表企业的竞争力。

问题产品：销售增长率高、市场占有率低的产品，这类产品需要考虑是否改进或者放弃。

明星产品：销售增长率高、市场占有率高的产品，这类产品需要研究双高原因，加大投资，支持快速扩张和发展。

现金牛产品：销售增长率低、市场占有率高的产品，这类产品不需要大量投入，需要进一步市场细分，持续优化和改进以提升其增长速度。

瘦狗产品：销售增长率低、市场占有率低的产品，这类产品应考虑将其淘汰或整合。

KANO模型

梳理需求的优先级可以使用KANO模型。KANO 模型从用户满意度和具备程度两部分衡量需求，并将需求划分为必备属性、期望属性、魅力属性、无差异属性和反向属性，如图 ：

必备属性：用户基本需求，产品不能没有这个功能，比如微信的聊天，这类产品做得再好，用户的满意度也不会上升，所以这类产品无需投入太多，达到一定程度就可以停止。

期望属性：如果有这个功能，用户满意度会提高。产品需要集中设计这类需求。

魅力属性：超出用户意向的需求，这类需求需要产品挖掘，很容易成为产品亮点。

无差异属性：这类需求有与没有无差别，不需要投入。

反向属性：这类需求能引起用户不满，避免这类需求。

作者在这部分写了很详细的保姆级的需求文档分析及流程内容，特别适合需要学习需求文档的朋友，有兴趣的小伙伴可以仔细去看一下这一章节。

1.3 结构层

结构层处于五层要素的第三层，B端产品经理在本层需要解决的问题是如何将碎片化的需求整合起来，具体要做的事情是进行信息架构、布局设计和原型设计。

常见的信息架构的分类：层级结构、矩阵结构、自然结构、线性结构。

常用的节点组织原则包含：时间组织原则、流程组织原则、独立组织原则。

b端产品经理在使用节点组织原则时，需要注意两个事项：

第一，当在产品层使用节点组织原则时，要从产品战略和用户需求的角度出发。

第二，当在产品页面使用节点组织原则时，就要从页面内容和功能着手。

1.4 框架层

框架层处于五层要素的倒数第四层，我们在结构层已经提炼了大量的结构，包括产品整体的布局形式和产品页面的布局结构等，在框架层就需要更进一地提炼界面细节的要素。

B端产品经理在框架层上要做的事情是导航设计、界面设计、信息设计和交互设计。

信息设计是与我们设计师相关度很高的一部分，我前面已经单独写了一篇文章，有兴趣的朋友可以去看看。

https://www.zcool.com.cn/article/ZMTQ0OTY5Mg==.html

1.5 表现层

表现层处于五层要素的最顶层，在这个层面，用户关注的是产品是否美观让人赏心悦目。因此，B端产品经理在表现层要关注的事情是视觉设计和前端布局。这也是和我们设计师最为密切的一层。

相信很多朋友已经对四大设计原则（亲密、对齐、重复、对比）很熟悉了，这里就不做详细的说明了。

二、B端产品的数据分析

对于SaaS化的B端产品来说，需要了解的数据分析的相关知识。本书详细的讲解了B端数据分析的情况，从“数据分析的价值与应用、数据分析的步骤、B端数据分析的常用方法“着手。

数据分析是指运用合适的工具或方法对收集的大量数据进行分析提取有效数据，发挥其功能，并应用在企业决策中的过程。数据分析的作用有：

数据分析的步骤

1.方案设计：

使用5W2H分析法（又叫7问分析法）进行方案设计。

why：为什么要做数据分析？数据分析的目的是什么？可否不做？

What：具体要做什么事情？

Who：调研对象是哪些?

When：什么时间做？数据分析的周期是多久？

Where：调研地点在哪里？

How：如何采集数据？如何整理数据？研究方法有哪些？

How much：数据分析要做到什么程度？需要获取多少数据？样本量是多少？

解决了这7个问题，方案设计的问题就基本解决了。

2. 数据采集：

数据采集分为一手数据采集与二手数据采集：

通常来说，一手数据采集是指实地调研，包括一对一访谈、一对多访谈、问卷调查等。

二手数据采集是指直接获取他人已经整理好的数据结果，其获取成本较低;相对容易；但与一手数据相比，其时效低、可用性、可靠性的程度会比较低，因此，B端产品经理要根据自己项目的实际情况选择数据采集的方式。

3. 数据整理：

数据处理包括对数据的整合和录入、清洗和整理。

4. 数据分析：

是指运用适当的统计分析方法对处理过的数据加以汇总的过程，以求透过现象看本质。

5. 数据呈现

是指将数据分析结构以合理的图表展现出来，并将此结果作为决策依据供决策者参考。这也是我们常说的数据可视化。

数据分析的常用方法

1. 漏斗分析法

是起点到终点各阶段用户转化率情况的重要分析模型，它能够反映用户在页面上的行为状态，从而帮助B端产品经理找到优化页面的方法。常见的两种漏斗分析模型：

AISAS

AISAS 包括注意( Attention ）、兴趣（interest）、搜索(Search )、行动 ( Action )及分享 (Share) 五个阶段, 从用户接收信息（如广告、朋友推荐）到引起用户关注，再到用户搜索该信息、下单支付及最后主动分析的过程。

通常在 B端产品投放广告的阶段，B端产品经理要使用该模型测试广告投放的效果。

AARRR

包括获客 (Acquisition)、 激活 (Activation)、 留存 (Retention)、商业变现 (Revenue） 及自传播 (Referral)五个阶段，即从运营人员通过运营活动获取用户，到让用户发现产品有价值而激活用户，再到用户认为产品可以持续为自己提供价值而留下来，并因用户长期活跃而让产品获得商业变现，最后令用户推荐传播的过程常。

通常在B端产品刚推向市场时，B端产品经理会采用该模型验证产品拉新活动的效果。

2. 对比分析法

对比分析法是数据分析中最常用且最实用的分析方法。通过对两个或两个以上的数据进行比较，我们可以发现其中的差异，从而找到解决问题的办法。

通常来说，在进行数据对比时要注意同质性原则。只有同质的数据，才可以比较。例如，要分析1号产品 和2号产品 的用户日活跃度，那么日活跃度统计的时间维度和计算方式要一致。

在使用对比分析法时，对比方式有环比，同比和基定比。环比是指与当前时间范围相邻的上一个时间范围对比。同比是指今年的第n月和去年的第n月的对比。基定比时指定一个定值，然后用所有数据与其比较。对比对象可以分为自身比、与他人比。

在B端产品中，对比分析通常用在日活、月活、日PV、日UNV等数据上。

3. 多维度分析法

多维分析法是指从多种维度衡量和分析数据。例如，我们很难从用户季度活跃数据判断一个 APP的用户体验是否友好，还需从日活、一日之内登录或使用了某个产品的用户数）、终身价值（用户使用产品期间的付费总额）、参与度度（有多少访客注册成了用户）等数据指标维度衡量。

对于 Saas 化 B端产品来说，付费用户的数量非常重要。付费用户的数量越多，说明该产品的受欢迎程度越高。但是，很多B端产品厂家还会通过复购率、流失率、点评率、热门词搜索衡量一个 B端产品的受欢迎程度。

使用多维分析法分析数据，会让数据分析变得更全面，从而更有效地指导经营决策。

4. 交叉分析法

交叉分析法是分析两个变量之间关系的一种方法，又称立体分析法。

5. 点击分析法

点击分析法是指采用可视化的方法展示界面上元素被点击的次数，从而直观地呈现用户常用的点击区域，帮助产品经理更合理地规划界面上的元素。

高阶的点击分析法还可以进行下钻分析：当用户在一个页面点击某元素跳转到新的页面，再通过点击新的页面元素跳转到更下层的页面时，这一系列点击路径都可以被记录下来，从而帮助运营人员分析用户点击操作的流畅度，帮助产品经理分析操作路径是否简洁。

在 Saas 化B端产品中，通常会用A/B 测试结合点击分析的方法验证新的交互或视觉设计方案是否提升了用户体验。

例如，界面需要有一个 “新增。按钮，而产品团队不确定放在页面的右上角还是左上角才能让用户点击起来更方便，那么使用A/B测试结合点击分析法追踪用户的点击结果就非常有效。如果左上角的点击率更高，那么说明用户更能接受重要按钮放在页面左上角。但如果右上角和左上角的按钮点击率差不多，那么说明 “新增”按钮放在哪里对于用户来说区别不大。

6. 用户分群法

用户分群是精细化运营的第一步，也是建立用户画像的重要方法。

用户分群法是指基于用户生命周期（新用户、成长型用户、成熟型用户、流失型用户）或其他分类方式，通过给用户信息标签化，根据用户的历史行为，行为偏好、用户基础信息等属性，将具有相似属性的用户划分到一个群体对不同群体进行分析和采取个性化运营的方法。

例如，对用户分群后，可以对一部分用户进行消息群发。抽取用户共性、进行分群、精准触达形成了用户行为分析与精准营销之间的闭环。

在Saas 化B端产品中，会采取用户分群法对使用其平台的用户运用不同的营销策略。例如，将用户分为付费用户与注册用户；如果有需要，还会对付费用户进一步细分，如分为首次付费用户与复购用户；对于注册用户要考虑该用户群不付费的原因，以采用合适的策略刺激其付费。

最后，作者从实际工作经验的角度，用案例剖析两种不同的生命周期的B端产品（一种为重构、一种为从0到1构建），来对整本书的理论进行实战分析。

4.1 重构型产品　　

重构产品是指依托原有产品、构建一款新产品的过程。重构一款产品的过程：梳理重构要素、分析与调研、明确重构方向、可用性测试。

4.2 从0-1型产品

从0-1型产品一款产品的过程：内外部因素分析为什么要构建、前期调研、要素结构、用户旅程地图、项目管理。

从上面的第1-4部分，发现了吗？全书有很清晰的框架，从基础理论—产品思维-实战方法论—案列分析，基本这本书按照这个框架读下来结构就会很清晰。

同时，从这个框架阅读，我从理论到实践的很全面的掌握关于B端产品及产品经理的的知识体系和能力模型，干货满满，很值得推荐。

最后，给大家奉上我整理的思维导图，希望能够帮助你梳理文中脉络精华。

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