陈耀福：接地气（中篇）

我在台湾拿到的本土奖项无数，但囯际奖并不多，就只有几个入围奖，真正拿到更多国际大奖，都是后来在

期间拿的。在台湾拿4A和时报金奖，对我而言其实就是在自己熟悉的环境里做得还不错，被大家看到和肯定我作品的结果。

坎城或其他国际奖项当时已经办了很多年了，但当时台湾广告圈其实并不懂得怎么参赛，也没有什么参赛的技巧。举个例子，当时台湾的广告公司参加比赛，都是

。我当时就觉得：“这怎么会得奖？”

我们在新加坡很早就很了解参加国际奖的技巧，我们会

甚至在

然后才

，这些细节都会影响评审的感受。这是当时

教我们的

。

我后来听说台湾其他广告公司看到我们如何在台湾的广告奖上呈献我们的平面作品后，都来我们平面制作部探听细节，问我们是用什么纸、怎么打印的？我当时就说：“

”其实我只是做了一个示范，告诉同行：你们应该这样准备参赛作品，比如

等等。不能像以前那样，直接剪了报纸贴上去就送去参赛。

当然，这只是参加国际奖的一个基本准备，如果作品本没有国际奖的竞争力，做了这些也不会得奖，因为大家都这么做，但能想出大家都没有的“

”，

！在当时的台湾广告，总是

。毕竟国际奖的大多数评审都是老外。

我一直觉得所谓“东南亚华文广告”是并不存在的。它就是“用华文来做的广告”。可是，为什么后来大家都强调“华文广告”？我认为这跟

有很大的关系。在华文广告的发展上，我认为他的贡献很大，他带头创办

，没有人能够超越他。没有林俊明，就没有华文广告当年的辉煌。

为什么说他是

？《龙吟榜》对整个亚洲华人广告圈而言，真的是一件巨大的善举。而且完全不是为了赚钱，但他还是坚持做下去。一直到最后，哪怕已经很困难了，他仍然坚持把这件事做完。《龙吟榜》，让很多

。

对我个人而言，这件事也特别重要。如果没有《龙吟榜》，

，我自己还留着不少当年上榜的作品。每一期杂志我都尽量收藏，有些在来之前还特地翻出来。他真的把这些作品、这些历史给保存了下来。大家把作品投出去，都是用华文发表——这就是他的初衷。因为英文广告已经有

 平台了，他就想：为什么华文广告不能有呢？结果，受益的人无数。杂志虽然已经停刊，但它的影响一直都在。

在《龙吟榜》之后，他又和

推动了

。凭着他们的地位、聪明、才智和影响力，让“龙玺”被纳入全球 

 的积分体系。这在当时是很了不起的事。龙玺奖真的给华文广告带来了很大的影响力。那几年，能拿到龙玺就是极大的荣耀，

。

我也提到过，台湾从来不会说自己是在做“华文广告”。但林俊明作为香港人，他看见了整个市场：新加坡、马来西亚、港台地区、大陆地区、甚至美国的华人圈子，都有人在做华文广告。他很清楚，

。

而且，他的贡献并不只在龙吟榜、龙玺奖。他还和泰国的 Vinit 一起创办了

。它虽然不是华文广告奖，但意义也很重大。那时他们去了戛纳，回来就想：为什么全世界有戛纳，亚洲却没有？

。于是他们真的把亚太广告节办了下来，而且一直延续到今天，成为亚洲广告界的重要代表。

所以我始终觉得，林俊明对华文广告、对整个亚洲广告界的贡献，真的是非常非常大的。

在台湾的那段时间，有几个人对我来说非常重要。

第一个是

。他对我很好。我记得有一次去拜访他，他说：“走，我们去吃午饭。”然后就带我上了他的路虎车，开了四五十分钟到了一个我完全不认识的小地方，他说那里的粽子非常好吃。一路上我们都在聊天，回到公司还送了我两本书。他有个习惯，

。从他身上，我看到很多很好的品质。他对后辈很照顾，到现在我还珍藏着他送的两把亲手刨制木制开信刀。

第二个人是

。他是滚石唱片的董事长，也是《广告》杂志的创办人之一。直到现在，他还一直关心着广告圈，主动筹办许多广告活动，无私的参与和付出，这两个人，对我来说影响都很大。

还有一个人是我当时的搭档

，我当时入职时他刚从福特汽车专户升任公司的总经理，他给我的支持、信任和帮助，一起把公司创意和业务做起来，是很难得的缘分。我们很聊得来，

，也常一起出差，那时候还没高铁，我记得有一次我们一起搭飞机去台南统一开会，在飞机上聊起台湾政治，他开始调侃新加坡媒体和政治时说了一句话很有意思；“

”

当然，台湾三年我认识了超过180位朋友与同事。大家带给我的启发和感情各不相同，都非常珍贵。

坦白说，在台湾我并没有所谓“

”。当时我担任 ECD，要管理整个创意和行政。首先要找对创意总监们，除了原本就在公司的GCD狄运昌之外，我第一个招进来的CD是

，后来是

，之后就协助他们把团员都招进公司并安排好，我的习惯是会面试每一位將加入我们的创意人，做一次了解我觉得很重要。我的创意总监们本来就是比较资深，各有主见，我也从来不觉得新进的创意是我的弟子，他们更像是同事、伙伴，是一起合作的关系。

但是，我偶尔会挑选带两三个团员一起创作，实验性的做一些更独特的创意。公司的实习生一般由资深同事带，我自己并没有直接培养过“从零开始”的徒弟，我更多是提供机会。很多人因为这样的机遇而成长，也发展得也很好。这也是因为公司太大的缘故，我该管的事情就会不一样。

反而后来回到了新加坡智威汤逊，公司60人不到，才真正有几个可以说是“直接带出来的弟子”。

一句话总结我在台湾的经验：台湾是一个独特的市场，区域性很强，也因此很隔离。但同时聚集了许多成熟、聪明的广告人和优秀的本土品牌，也有国际品牌的机会。

在台湾的三年，我们做过宏碁电脑、戴比尔斯钻石等代表作，这些作品不仅在台湾受到关注，还走向了亚洲，甚至进入大陆市场。台湾聚集了许多文化人和广告人，

，这样的机会在别的地方很难遇到。它既不同于大陆、上海，也和香港不一样。我当时差点去了香港，但因为生活空间太小，最终放弃了。相比之下，台湾给我的感觉非常特别，我尤其怀念在台北上班的日子。每天早晨，办公桌上都会摆着几份报纸——英文报、联合报、中国时报，还有各种杂志。虽然没办法每一份都看完，但信息量非常丰富。如今报纸越来越薄，那种厚实的阅读感也越来越少见了。

台湾的创意环境很活跃，形形色色的创意人才聚在这里，带来无数灵感和可能。对我而言，

，也是我最深刻的体验。

2000年我决定回新加坡，主要是为了孩子的小学教育安排。公司安排我在新加坡办公室当执行创意总监（ECD）兼任东南亚区域的创意长，这个区域包括新加坡、马来西亚、印尼、菲律宾、越南和泰国六个分公司。

我的主要任务是协助并任命这六个国家的ECD，特别是在各个办公室了解他们的现状和需求。每个国家的团队能力和挑战都不同，其中

，作品也最好，创意成就比其他分公司好很多。马来西亚和印尼也有不错的创意团队，越南相对来说较难一些，因为环境差异较大。

作为区域创意总监，我不仅管理团队，也参与一些区域性的客户项目，比如

的多个品牌，和日商

的婴儿护理 

、女性护理

，协调不同国家的资源共同完成工作。回到新加坡，我也需要保证本地办公室的表现，压力不小，但关键是要找到优秀的人一起合作，持续培养和更换人才，保持团队活力。

2000年回到新加坡时，我们曼谷JWT办公室有一个本土客户

，是泰国华侨家族创办的，老板

很有想法，从种植大米、拥地种树、造纸到发现市场上没有一个影印纸商会在这个全球需求量很大的类别建立一个品牌，他就决定做这件事。创立了Double A影印纸品牌，找上我们曼谷办公室做广告，先在泰国上市，当时一般的A4影印纸的厚度是70克，平刀从上到下的压切，如果在装入影印机之前没有翻一翻纸，影印中途容易卡纸。他想在产品上做出区隔，在不提高太多成本的前提下生产更优质的纸。他决定做厚一些到80克厚，生产切纸时以圆刀侧切，这样纸边就不会因为压切而需翻纸免卡。所以品牌叫＂Double A＂, 上市的广告语是

。 Khu Yothin对广告的要求除了产品诉求之外，希望每一支片子都是可以引起“全城热议”的

，而我们曼谷办公室在我们优秀的创意长 

的领导之下，找来泰国名导 

制作了好几支影视广告片，支支Talk of the town！产品也因此在泰国家喻户晓。

我很幸运，在泰国成功面市三年的Double A决定走出泰国，引进新加坡、马来西亚、韩国和港台地区等市场，而第一个市场是新加坡，我因此很自然的在曼谷办公室安排之下与Khu Yothin及团队碰面，准备新加坡的创意提案和上市计划。

比起泰国，新加坡市场相对小得多，预算也自然少很多，Khu Yothin的Brief没改变，一样要＂

＂。我们新加坡办公室全员60人不到，小而美，不像我在台北可以有三个CD或GCD创意总监帶领各组员作业，我虽然是ECD但创意部是不设CD职位的，成员都是文案、美术和设计，真正作业起来我就是CD了，这也和新加坡有更成熟的

的作业模式有关。我接到 Double A的Brief从泰国回来后，找来美术 Benson Toh 和我刚聘请文案Joji Jacob 一起作业；因为我给广告的核心诉求是

Joji最先提出了＂No Jam＂这个文案，开启我们有趣幽默的美学执行：一片沒涂上果酱（Jam）的土司，成就了当时很受关注和热议的 Double A No Jam 电视、平面和户外系列广告宣传。当时界业普遍有两个声音，一是这个

，二是这

。

为我们赢来了

，除了为团队赢取了奖金，还飞往总部做得奖提案分享，这个案子也得了不少本土和国际的创意奖包括

，被时任澳籍新加坡著名广告创意 

收录在他的著作

里。

更重要的是，我赢得了客户Khun Yothin和团队的掌声！我清楚的记得，当时我在曼谷给Khun Yothin提案，没有备案二选，只有 No Jam，并信心十足的告诉他，这个想法和预算很适合新加坡市场，适合以英语为主的目标消费群，和您想要的泰式幽默、美女等的期待有落差，但我们必须对不同市场负责。Khun Yothin对提案并没有当场拍板，而是回家后和学建筑的事业伙伴太太Khun Ladawan 分享后，得到她的大力认可才成案的。

接下来的三年，我以JWT区域创意长的身份协助 Double A 在亚洲各囯的广告创意，直到2005年我加入上海达彼思。

值得一提的是，在新加坡JWT小办公室的那四五年，我们有一种革命情感，大家会很合作努力的把事情做好、同时很努力的一起玩乐，那种缘分很难得，团队的大多数人至今都还有联系，很多都功成名就各有各的美好。

从台北的180人的大Office到新加坡不到50人的小Office ，一下子觉得

。工作最大的差别是

，新加坡的一切作业百分百回归以英文为主流的创作。东南亚的部分更多是管理和支援，我的时间分配大慨有60%在新加坡，40%在东南亚，平均每个月得去曼谷办公室两到三天。

我那时也推动JWT区域内部的创意信念，设计了"

的行动，鼓励每一个创意人，都必须为自己立一个

，也持续推动JWT全球创意总监和哈佛大学

 博士创意研究报告＂Creativity Maze ＂（创意迷宫）的合作，也以“

”为讲题做了许多对内和对外的演讲。

Teresa M. Amabile 博士提出的 

是她长期研究创意流程后所发展出的一个极具洞察性的隐喻，用来说明：

，

我们JWT的时任全球创意长

 借鉴了“创意迷宫”的研究，探讨创造力容易因管理、制度而被扼杀，整理了一套适合在集团内部和客户去推广的报告，让双方都了解有创造力的好作品须要具备的元素。

的作品是

创意，能走出

的创意会

，

。最终判断好作品的三个具备要素有：

。

这是一套我认为很有启发性的报告，但因为Gordon Torr后来的离职而没有获得管理层的认同和全面推广，但我一直都保留着它，在合适的时候给学生、业界和客户分享。

2000年我回到新加坡，之后一直很想去大陆，特别是上海，但一直没合适的机会。智威汤逊当时是

在上海，负责东北亚区，我管东南亚区，大家说我们是“

”，各自分工，同时也有很好的定期创意作品的交流。当时我们有一个亚洲区创意长 

 他来自英国长住曼谷，在2000年左右发起了一个叫

的项目，组织每个季度亚洲区创意长两、三天创意分享会，从中推进各办公室的创意作品水平，

。那是一段很美好的集团创意团队协作和交流的美好时光，虽然压力不小，但收获很多，大家也建立了很好的感情。

我回新加坡的第五年，

知道了我想去上海的意愿，开始与我接触，因为都是WPP集团旗下的公司，便试着向集团内部申请调我过去。

当时上海达彼思的客户名单很有挑战但也很诱人，上海有

。北京的重点客户是

。

当时被业界称为

，以

怎么样做汽车广告而闻名，给

更是全国知名的成功行销案例。那个时候别克一年的代理商服务费是三千多万人民币，达彼思因此须要备有20多个人的团队专户服务别克。我在新加坡也做过奥迪和大众的汽车广告，但也只是一两年，到了上海完全是重新学习市场、客户和创意。但是机会、客户就在眼前，所以学习过程并不难。

就这样，我才去了达彼思，虽然换了公司，但还是在WPP集团里面，这样的机缘巧合让我终于有机会到大陆工作。

我很幸运，虽然我觉得可以更早几年来上海，三五年或更早都没问题，甚至更好。2005年去虽然不算晚，但也不能再晚了。刚来上海感觉是个全新的环境，

，创意工作的展开似乎一切都需要去试和推动，才知道下一步可以去到哪里。这和台湾单一背景的市场和客户很不一样，其实对比的意义不大，是两个不同规模广告市场，在大陆面对的人、事、物的多样性是要丰富许多的。

我第一次去上海，

，意思是“怎么办？”，工作和生活上“哪能办？”的事情特别多。当时最大的感受是“哪能办？人呢？人才在哪里？”那时候公司大，客户多，需要更多人才，但真正成熟能马上上手的人才并不多，即使是在上海。当时，整体普遍资深人才还是不够的。所以刚开始在大陆工作，

，城市节奏和大多数客户一样也

。

这个

很明显，比如急着要结果，大家都希望加快速度，没什么耐心。晚上我经常会收到公司CEO老板发来的工作短信，随时被找，特别在意客户的反应，怕失去客户，他越在意就越急。压力大了，情绪也容易浮躁，大家很容易被影响，这样特别不好。

客户的压力也大，市场大竞争激烈。那时候创意的发展空间其实不大，大家都求安全不犯错。客户大了花钱就会花得更谨慎，推动新创意很难，需要花很多力气和智慧，需要时间建立信任才能做到。很多时候，大陆客户其实不太Care你过去在新加坡和台湾地区的累积，那不是他的事，他会觉得“

”。

我做别克时，别克已经是上海达彼思的大客户了，工作的节奏和风格很大程度是在延续过去好几年的服务和创作去做的，甲乙方一共三十多人一直合作了多年，车子也卖得不错，很难一下子去改变和尝试更大的可能。

我前后在达彼思带领团队为别克工作了四年多，虽然客户对我不错，我自己也一直想做得更好，但我心里知道，我们受限了，其实可以发挥得更好！

所以，

，

。以前在台湾地区或新加坡做的经验，对上海来说没什么用，这里是完全不同的市场和人。不能拿以前成功的方式去做，所以我在上海时，很少和客户提台北和新加坡的事，那不重要，但亚洲区和世界广告创意的状况是可以提的，就是这么一个实况。

广告人在上海面对的是巨大的压力，既要管理团队，又要参与各种发布会和营销，已经不是简单的华文广告创作。我记得奥美的宋秩铭曾经和我说过：

这句话特别传神。说完这个，我们可以再多喝几杯他爱喝的“

”。

继续专注！作为创意人，我们真的要专注于产出，

，

。服务客户时，你必须提出自己的观点，让客户感受到你的思考，同时让你的观点在他急躁的市场环境中显得有机会、有价值。你需要让客户觉得“

”。

关键是要去做这些事情，让客户看到团队在努力思考解决方案。我认为，大客户和优质客户不会去找那些只会听话的广告公司。至少在我的经验里，

但是，这并不是完全不听话，而是要有方法表达自己的观点：你可以说“我理解您的想法，但我们觉得可以这样做或者那样做，您有兴趣一起讨论吗？”让客户觉得你的方案对他、对他的团队或对他的上级都有可交代性。

当以上这一切都使不上力时，你接下来能做的，就是别搞砸了，把客户原来能接受的去把它做得再好一些，只能这样。老天会在对的时机给你回报的。

在达彼思前后快五年，很惭愧我觉得真正厉害的作品不多。更多时间都在“

”解决各种问题，不搞砸已经谢天谢地了。对我来说，那几年我们以稳住客户为基础，自然产出许多“

”，不出错让执行做的更好一点而已。

比较有机会发挥创意的反而是比较小的客户，比如

。那是我在达彼思第一年亲自操刀，带着一个文案和一个美术的作品：为喜力啤酒赞助上海国际网球大师杯的电视广告。我们想出了一个主题

，描述网球大师杯比赛电视直播，画面每每在关键时刻，摄影画面却仰天拍天空空景，再回到球面时，总错过猜彩时刻，同样的状况连续发生几次后，答案揭晓；原来是直播掌镜的摄影师同时更投入在仰首喝他手上的喜力啤酒而造成的效果。

那个时候我们还真没空报奖，但这个作品得到喜力总部的特别赞许，还被

主动的评选为

，还发了证书给我们。这个作品能做出来和客户的眼光有绝对关系，客户是个台湾人，很忠诚效力于喜力市场高管多年，我们很幸运碰上信任我们的客户。

另外有一套为达彼思新形象做的系列平面海报我也觉得不错，主题是

，我自己挺喜欢这套关于公司变革理念的作品的。我觉得它的过程和产出是精彩的，我动员了所有五位创意总监，给出一个方向，让大家大量创作有市场变化洞察的观点，制成多张海报，比如那个时候股市正好，我们有一张海报说：“

……”很有时代意义。

另外有一次重要的比稿是

，当时我们的竞争对手都很强，包括我前东家智威汤逊（JWT），他们在上海是行业大咖，但我们最后赢得很漂亮。提案时，法国全球市场总部负责人也亲自到上海参加提案会议，我们题案的课题是：让在中国营销沉寂了多年的

！

提案当天，在会议开场白之后，在介绍我们的创意提案之前，我走出了会议室瞬间又回到会议时，右手已高举事前准备好

，我告诉客户：我们想让人头马标志上拿着这把标枪不动，在这次营销活动开始时再用力投射出去引爆市场。我看客户们，尤其是法国主管的眼睛亮了起来，我知道我们赢了！我提完案后，法国客户问：“

”

我们之后持续服务了这个客户多年，除了在从达彼思赢下后的两三年，拍了好几条电视广告，除了VSOP也包括XO，我后来去了睿狮（Lowe）这个客户也跟着一起共事了几个项目。

说起达彼思，那是我刚入大陆市场的头四五年时间。那几年虽然很辛苦，但没有太多让我特别骄傲的作品。不过，我带了一些很不错团员，其中就有从新加坡和曼谷跟过我多年的

，他现在是

的创意长，他一直都很优秀，来达彼思后因为“

”虽然没有呆超过三年，但是我相信那种

。

这个案子挺特别的。

它所有品牌相关的

，本地市场像泰国、新加坡、大陆，基本上没什么机会拍电视广告，通常都是做平面海报、看板等，

。

但我们能拍电视广告，是因为喜力每年都赞助上海的网球大师杯这个活动，达彼思新加坡长期服务喜力，客户通过这个项目找到我们。接到Brief后，我们想怎么把喜力和网球大师杯结合起来，但一开始走了不少弯路。后来发现一个很重要的信息，之前是没收到的：所有

电视广告的脚本里，产品必须

，产品

，

。

我们的目标是让更多的观众能走进网球馆观看接下来几天的多场比赛，有“

”的意思，所以我们就想了一个剧本：两个球员在打网球，有一快球擦上边线，裁判判定"OUT"，其中有个拿着喜力啤酒的观众站起来喊说是"IN"的球，他的笃定也影响了其他观众们开始齐声助喊是"IN"连裁判也开始怀疑自己的判断，片尾的呼应是"Are you in？"，邀请观众加入观看赛事。

这个脚本客户买单了，但审批却不过关。原来在中国广告法有规定，广告里不能挑战权威，比如裁判、老师等等。广告里不能让权威人物被认为是错的，否则就过不了审。那也是我第一次意识到在中国大陆做广告必须特别注意这些规定。

这个案子我亲自带着

（后来他成了导演）和

 （目前是TBWA ECD）一起做业，非常有趣。当时他们年青、认真又投入，Nicky 刚从大学毕业不久，在大学那几年把图书馆的书都看完，包括学校教的广告法，偶尔会告诉我这个不行，那个不准……但我总会告诉他：“我们

，

，之后

”

“Are you in？”是好几轮脚本尝试之后敲定的最终拍摄脚本。现场在广州体育场拍摄，制作公司“观池”居然调来了12辆大卡车和几百个临时演员观众，真是不可思议。导演是比利时人，非常优秀也非常热情，完全没架子，和我们一起在拍路边夜景时吃饭盒。

在达彼思的最后一年，我经历了一段事业上非常不愉快的时光。主要是与时任中国区CEO对经营团队的方法和理念不和，我在加入公司的前三年其实各管各的都相安无事。北京有重要的诺基亚手机大客户，由他带着ECD和团队全权服务，我则与时任上海总经理Rebecca掌管所有客户，包括最大的别克汽车，我的职称是中国兼亚洲区创意长，但亚洲区的工作形式多于实际操作，主要任务还是中国区为主。后来诺基亚全球更换了代理商，北京也直接掉了这个重要客户。我相信这是我们的伙伴关系最大的导火线，当然他肯定不这么认为。

一个极度没有安全感的CEO，这时最关心的不是去开发新业务，那怕找新的手机客户也好，却开始行动如何能实实在在的抓住公司最大的客户——别克汽车，以巩固自身的位置。

本来是伙伴关系的分工合作，变成了“找理”取闹，过度干预和怀疑团队运营的内耗，造成工作上的极大困扰。我记得公司所有服务别克的成员，就曾经收到一封由CEO发出来的邮件，说“别克是目前我们最重要的客户，我们该抱大腿的就去抱大腿……”我曾就此事和他摆明了立场，这样对待员工和客户，

。当然他是不认同的，毕竟他过去就是这样对待客户才坐上了CEO位置的。

撑了一年，我在一次与广州英扬传奇（当时我们CEO很看中英扬传奇，一直想联盟合作）中国区管理层会议后两天的周末经过慎重考虑，于周一提出辞呈。最终还是一句老话：“

”。我没办法改变他或开除他，

。我也相信，他没想到我会离职，所以显得有点措手不及。

那是我 37 年广告生涯中第一次因突破了底线和“合作伙伴”彻底翻盘。一个月后，正好撞上雷曼兄弟的全球金融危机，整个市场低迷，我在上海整整待业了一年。

后来，

联系了我，邀请我加入睿狮（Lowe China)，接替已经离职将调离回新加坡Lowe的黄田壹。这是一个难得的机遇，我到今天还是由衷的感激 Kitty，她是我职业生涯中的贵人。回头看，

。很多人以为我的职业巅峰是在 JWT，但我自己觉得高峰除了在JWT台北和新加坡外，之后在Lowe的那五年才是真正的高峰。那段时间，我们做了很多以前想都没想过的事情，很有意思也很幸运。

LOWE 其实不大，员工六、七十人，比达彼思和JWT小多了，客户名单不算多元和精彩，主要是服务快消品客户，专户服务

和联合利华（Unilever）属下几个品牌如

等，而且都是全球性的服务合约，一直服务到位且关系良好。除此之外，几乎沒有其他的客户品牌，偶尔会做一些项目。

我之前虽然认识Kitty，在一些广告活动上有交流但并不熟悉，只是把她当业界大姐大来尊敬，觉得一个文案出身的创意能转型CEO成功本来就稀有，肯定有过人之处。Kitty的角色是中国区主席兼CEO，加入LOWE之后，我发现她和我们IPG集团及LOWE全球CEO关系很好，

。Kitty也提名让我加入LOWE全球创意委员会成为会员之一，参与由全球创意长、哥伦比亚LOWE的

所领导的季度创意分享会，每三个月，我们全球各办公室十多位创意长会聚集在世界各地不同办公室或酒店开两三天的会，我因此在短时间内，认识了许多欧洲和南美洲的优秀同事，他们的作品真的是优秀，能把亚洲普遍认为联合利华的

。当然，它同时也督促我们努力持续的拿出好作品出来，不能让LOWE中国失色。

我觉得在睿狮工作的那五年，是我职业生涯中

。四五年里，我在原来的基础上重新组织和加强了一群新人，

，有些甚至可能跟运气有关。

联合利华和强生都属于专户，有分配固定“人头”去做每天会发生的工作，而且和亚洲区同事有密切交流，许多流程和周期都挺长的，我和Kitty都有一个共识，我们需要找些别的客户，来丰富我们的客户名单，让作品更多元，不想被市场贴上FMCG Agency的标签。

当时我们北京有个叫

的客户，市场部来了一个新负责人魏亚欧女士，也是早前北京电通负责的业务主管，给了我一个机会创作一系列关于“方正”IT解决方案的影视广告，在

的大慨念下，我们针对了“地铁检票系统”、“远程医疗”等做了一系列电视形象广告，反馈超出预期的好，尤其是地铁篇，打动了许多观众和企业主，其中最普遍的评语是：

，

。

后来在2010年，我们接到一个比稿邀请，

首次想寻找4A代理商，想为即将到来的双11制作影视广告，这也是整个

。当时负责启动这次比稿的客户最高负责人是时任CFO的张勇先生。我们最终赢下了那一场比稿，后来和张勇及团队作业的过程中我才知道，他是看到了我们的“方正地铁篇”后才邀请我们的。张勇对我们很信任，我永远记得他说过：“

”

有这样的客户，我们也肯全力以赴，找来全球知名影视制作公司STINK Film上海分公司负责执行，我记得STINK 创始人Daniel Bergmann 还亲自带制片来我办公室碰面听简报，最终我们产出“空城篇”，以“

”为结语，为淘宝商城双十一形象打响了第一炮！

LOWE的作品，开始被业界观注和讨论！

双十一后的同年年底，我们很快又接到了

时任负责人彭蕾团队的邀约，参与

，希望制作像“双十一”一样优秀的影视形象广告。

那是一个绝好的

：

我记得和彭蕾及团队开会时，气氛非常人性、平等、亲切和真诚，一点也不官方，那时候沒有甲方爸爸之说。讨论的东西都围绕对市场现状的看法，作为金融服务和民生、钱相关的行业，我们会非常谨慎，关注用户的需求和了解他们的问题。

我们听完简报后，最后决定抓住金融服务最核心的价值——

（如假鸡蛋、毒奶粉、食品安全、老太太路上装“碰瓷”要钱等等）去发挥品牌创意。

我们写了许多适合三分钟成片的不同民生故事，最后选择首拍

的一个真实故事，故事描述一个挑夫在主人走失后，不私吞一大袋值钱羽绒服，而是千方百计等待、并物归原主的故事，故事里的郑棒棒对得起这一份信任：一句“

”视频红遍中国社媒，

，

。

我们紧接着拍摄了

描述一河南禹州打工仔，主动承诺支持开封四胞胎到18岁，即使遇上“非典”疫情，收入困难也坚守承诺的真实故事。

大约半年后，我们又挑选一个比较轻松，描述一个老人社区住着一个乐于帮助独居老人保管家门钥匙的上海社区的故事，篇名

作为支付宝形象系列的结尾。

据业界有人说，我们是

的。我自己以前并没有特别去关注是不是别人也做过，但据说是我们最先开始的，后来大家都开始模仿这种形式。

那时候有人还会看

，但现在几乎没人有耐心了，我自己都看不下去。即便是我喜欢的创意公司作品，也只有特别出色的才会一直看下去。所以我觉得，

长广告除非非常出色，否则没人愿意看。

那时候我们做的这些事情，尤其是与阿里巴巴合作，是很前沿的，也可以说超越了传统意义上的“华文广告”，在上海，我们做广告不再去区分华文还是英文广告，

又过了几个月，我在达彼思的前客户，

的时任市场主管袁圆约我面谈，希望我们可以参与别克新车上市的比稿，希望打破和达彼思长期年约的模式，引入新的策略和创意。竞争者包括达彼思与其他国际广告公司，比稿对象是面向年轻族群的

。

那是一场备受关注、精彩又刺激的比稿。但我当时异常平静，只对团队说：“我们

就好

”

最终，我们胜出了。上市成果超出预期，连续一个接着一个系列和活动的推出，甚至引来竞品福特的关注和模仿。接下来的三年，我们

，包括

等等全案项目。那段时间，我真正有机会全面发挥、带着一班可以托付的团队，全力投入别克的项目，那种感觉和我在达彼思后期有天渊之别。

从那之后，我们开始建立了一种模式——别克不一定只和一个agency合作，它可以同时和多家团队展开合作，这也为后来的项目运作提供了新的思路。

在汽车广告领域，尤其是昂科拉项目，面向80后年轻SUV用户的策略非常成功。这段经历让我觉得，当你有机会带领团队充分发挥创意，并得到客户的信任和支持时，工作本身就充满乐趣，也能留下真正有意义的成绩。