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曾经有个北京的经销商，是企业早期营销负责人一手扶持起来的标杆市场，也赶上了渠道改制和品牌升级的好时机。这个经销商对这位营销负责人心存感激，自然私下也就走得比较近。

       事情的转折在2004年，这位销售负责人和企业老板，在发展思路和合作方式出现了比较大的偏差，最后无奈选择离职。企业考虑到经销商队伍的稳定和发展，对这位营销负责人开发出来的经销商，不仅没有排斥，反而开出更加优惠的条件进行单独扶持。那个北京经销商认为，让营销负责人离职是一个错误的决定，对企业新政指手画脚，挑三拣四。企业老板考虑到市场现实，也没有和这个经销商过多计较。

       还得强调做经销商，最重要的是选择的企业和品牌有没有发展前景。谁来掌舵、往哪个方向走，这不是经销商可以控制的问题。可是，北京的经销商在市场配合上也开始抵触，不拓展渠道、不开发网点，不进小区、不搞推广，甚至联合几个同类型经销商利用政策抵制进货、恶意退货。以此要挟厂家重新召回那个营销负责人。

        结果，是可想而知的。这个发动抵制进货的北京经销商，最终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛！

        企业里人来人往，本来就是一件很正常的事情。尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。记得人家的好，是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。