时至年底，又到了规划新一年工作目标的时间，适时奉上关于OKR的内容，以解盆友们燃眉之急，货干无图，耐心阅读。
OKR (Objectives and Key Results) 即目标与关键成果法
，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、LinkedIn等企业广泛使用。
2014年，OKR传入中国，2015年后，BAT TMD等一线互联网企业都逐渐使用和推广OKR。使用OKR的主要目标是明确公司、团队和个人的“目标”，以及衡量每个目标达成情况的“关键成果”。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，并帮助协调人力和集中精力。
O即Objectives 目标，就是我们想要做成什么，目的是传达意图或策略，通常是定性的。
KR即Key Results 关键成果，用以衡量我们是否达成了目标要求，是定量的，制定KR时最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分转化为定量的表达方式。
近几年，在我所工作过的团队中，都在使用OKR来作为阶段性的目标设定和工作成果检验方式。它帮助我们在一段时间内，明确工作重心，提升与产研团队的合作效率，以及在周期结束后，检验自己的工作成果，以便复盘改善。
承诺型OKR通常与当前的能力和资源相匹配，注重可预测性和可控性，如果我们对OKR的预期分值为100分，那么OKR完成需要达到的分值就是100分，如果结果低于100分，则需要解释未达成的原因，因为它表明团队或个人在制订或执行计划时存在着某种失误。
愿景型OKR是超越了当前的能力和资源，具有一定挑战性的目标，更多用来激发团队和个人的创新和突破，不一定能够达成，如果我们对此类OKR的预期分值为100分，在周期结束，也许只能达成70分，且对于未达成预期目标不需要问责。
在制定OKR的时候，建议区分标注哪些是承诺型，哪些是愿景型，对于愿景型的OKR要注意清晰说明。
一般来说我们是在上级进行过OKR通晒之后再开始制定个人OKR，O是来自于对上级和团队OKR的拆解和转化，常有人说：“你的O就是你leader和部门的KR”，这种说法不够准确，我们需要结合上层OKR与个人负责的业务或模块，去进行目标制定，切忌直接照搬上级和本部门的OKR，而是需要根据实际情况转化为对个人层面的的目标定义。
当目标确定之后，就可以开始制定相应的关键结果了。前面说过KR需要是定量的，举个简单的例子，我设定一个O为：通过运动让身材更加匀称（定性），用以衡量这个目标达成与否的两个KR可以是：KR1 体脂率从22%降低至15%；KR2 腰围从95cm缩减至84cm（定量）。
再举个设计工作中的实际例子，我在上家公司工作时，有一个阶段目标是保证设计方案的交付质量，用以衡量目标达成与否的其中一个KR就是：评审会上一次通过率不低于90%，最后判断目标达成与否，通过这项指标就可以直观看出。
明确性(Specific)：
目标应该是具体明确的，不应是含糊不清的表述。它们应该清楚地定义所追求的结果，以便所有相关人员都能理解和聚焦于具体的目标。
可衡量性(Measurable)：
关键结果必须是可量化的，以便能够衡量和评估目标的实现程度，如“注册认证转化率从85%提升至90%”就是一个可量化的结果。
可实现性(Attainable)：
目标应该是可实现的，基于现实条件和可用资源。它们应该具有一定的挑战性，但又能够在给定的时间和资源约束下实现。
相关性(Relevant)：
部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，OKR自上而下，这样才能确保全员目标聚焦。
时限性(Time-bound)：
需要设定明确的时间限制或截止日期，比如：季度OKR、半年度OKR、年度OKR。
设计部门的OKR一般来说会按照以下几个方面展开：设计支持、设计自驱、团队赋能、个人成长/团队提升。
设计支持：
可根据合作团队和上层OKR去进行相应OKR进行拆解，主要的目标是做好对于合作团队的支持，保证方案的交付效率和质量，合力完成某一些产品和业务目标。
设计自驱：
除了日常对于合作部门的支持以外，为了提升产品体验和工作效率等而由设计部门自发设定的一些目标，比如：设计系统搭建、设计组件化、自驱需求等等。
团队赋能：
可以看到很多公司和团队在招聘JD上都要求设计师具有方法沉淀和分享的能力，尤其是作为高阶设计师，需要分配一定的时间进行复盘、沉淀、分享，以拉动团队水平的提升。
个人成长/团队提升：
设定一段时间内个人成长的目标和量化指标，比如：时间管理能力的提升、学习某项和工作有关的技术等等。如果是团队管理者，则这部分可以换成是对于团队提升的目标展望。
以上的几个方面可以根据实际情况进行比重分配，比如：设计支持30%，设计自驱30%，团队赋能20%，个人成长20%。
一般来说O的数量最好不要超过5个，每个O的KR不要超过4个。
在制定时应该适当加入愿景型OKR，以激发个人的主动思考和工作积极性。
不知道大家在撰写OKR的时候有没有听过上级这样的话：“大家可以适当把目标定的高一点，有点挑战性嘛，这个主要是为了激励大家，OKR这个事情就是让大家的目标更清晰，而不会通过这个最后去判断大家的绩效”（背的相当熟练😁）。
在几个团队中都听过类似的话，实际的情况是，如果你做的好，OKR完成情况还不错，可能绩效和OKR确实没啥关系；反之，OKR完成不好，叠加某些负面情况，就会是给你低绩效的一个说辞。所以，还是那句话，OKR的设定要基于现实条件和可用资源合理制定，不要冒进，而对于相对拔高一些的愿景型OKR则要注意说明，切记！
