《中国式跨境电商公司阿米巴经营的应用理解》

阿米巴经营是一种将企业组织划分为若干个小组织的经营管理方法，阿米巴经营需要和正确的经营哲学一起运营才有效果。想要通过实现阿米巴经营来推动企业的快速发展，在实施阿米巴经营策略中有几个关键点需要着实注意。

第一，在公司内部实行意识改革，用经营哲学武装全体员工的头脑并实现文化落地。无论实现怎样的企业战略规划，企业文化与员工意识上的改变是前提，也是具体改革措施成功的关键。兵书云“兵马未动，粮草先行”，员工意识上的统一就是这里的“粮草”，只有公司内部统一了认知，做起事来才能够事半功倍。

第二，正确设置企业的利润中心和成本中心。这是顺利运行阿米巴经营的关键，只有正确具体设置了每个小组织的利润和成本中心，最终统计出来的盈利数据才具有决策的参考价值，才能让企业的阿米巴经营走上正轨。为了理顺公司内部各个部门的职责，顺利导入阿米巴经营，有时候甚至需要我们来调整现存的组织形态，重新构建适合阿米巴经营的组织架构。

第三，正确理解“定价即经营”，导入合理的“内部交易”机制。可以说，在公司内部确立合理的“内部交易”机制，是阿米巴经营的核心所在。当每个小组织的利润和成本中心都正确确立了之后，每个小组织的利润计算公式为：生产利润=内部销售+外部销售-内部购买-产生成本。每个小组织都是一个阿米巴主体，相当于是一个独立的公司。

第四，在公司内部实现经营的透明化、公开化。实行像玻璃般透明的经营，这应该是正确运营阿米巴经营的保障。职业棒球选手因为能够随时知道自己击球率的变化，才能为尽可能地提高自己的成绩而努力。企业员工也一样，只有将经营做到公开透明，员工们才能全面理解公司的经营状况，才能明确自己所在的阿米巴对公司成长的贡献，更能点燃各个员工的斗志。

除此之外，还有几点对于阿米巴经营方法的个人理解：

1. 人的潜力是无限的，想要拥有无限潜力的公司，就得培养一批衷心且拥有目标高度一致的公司员工。阿米巴经营正是一种能够将人的潜能力无限激发出来的经营手法。

2. 在一家公司中，普遍现象是能够对利润进行管理的人只有事业本部经理和一小部分相关员工，公司的主人只占到公司所有成员中很小的一部分，这样的情况是无法很好运行阿米巴经营的。

3. 阿米巴经营是一种非常人性化的经营手法，是通过合理的待遇攀升来激发员工工作积极性的一种方法，将公司和员工紧密相连，共同前进。阿米巴经营产生的应该是积极的内驱力，而不是压迫力。

暂时还未有阿米巴经营在外贸公司实施成功的先例，不过由于阿米巴经营已经被证实可以在服务业中被良好应用，因此理论上在外贸公司中实行阿米巴经营管理应是可行的。但跨境电商公司的组织架构、企业文化思维以及成本利润模式等等与制造行业相去甚远，要想与制造业一样很好的应用阿米巴经营策略，前期大量的准备工作是必不可少的。

第一准备点，公司内部意识改革与企业文化建设。跨境电商公司都是从小规模小团队发展起来的，在发展的初期管理策略越简单越有效，公司才能轻装上阵朝气蓬勃。随着规模达到一定程度(50人左右)，初期的粗暴简单的管理模式就会显得越来越乏力了。公司初期，团队人员少，有问题很容易就暴露出来了，通过简单的讨论决策就能快速把问题规避掉。但只要人员多起来，问题就会在水面下堆积隐藏，如果没有正确合适的管理机制，工作的效率就会一落千丈，公司就会如同一台年久失修的机器，慢慢等着报废了。

一切问题的根源在于人，员工的集体意志决定着公司的走向，良好的企业文化氛围才是让公司永久保持活力的根本。在传统习惯性思维中，几乎所有的公司改革都是为了剥削员工而存在的，老板与员工在绝大部分情况下还处在对立的位置，这样的公司内部意识是阻碍公司前进最为关键的因素。其实跳出办公室这个层次，老板与员工之间应该是和谐统一的，老板为员工提供展示才华的平台，员工为老板解决对应专业问题，从而最终老板与员工共同取得收益。之所以老板与员工之间会发展成对立面，原因就在于员工个人的付出与回报没有一个共同认可的标准规则，公司整体的成本和利润很好得出，但个人的付出和回报是否合理却从来无从得知。这就导致老板不了解具体的工作付出，永远觉得员工成本太高，想尽办法压缩，也越来越看不上自己公司的人员，老以为花更高薪资从外面招聘进来的肯定会更好；员工呢，又苦于工作的劳累，总觉得自己的收入太低，工作很久也只能获得那微薄的加薪，慢慢就没了工作的动力了。从这两方面来看，公司从高速发展进入稳定期，然后再渐渐没落也属于注定的结果了。

其实抽茧剥丝之后，我们发现，要是能够建立公司个人的付出与回报评判标准的话，那公司所有员工统一目标，调动员工工作积极性就成为了可能。当然，建立的这个评判标准是公开透明，老板与员工个人都是共同认可的才行。而阿米巴经营通过单位时间人工费和所属阿米巴单位时间附加价值的对比，就可以很准确的评判出员工的付出与回报是哪一个多，然后发现问题及时调整。如果是员工得到的少了，那老板也决不能克扣。如果是员工能力有限，在一定时间内总是达不到符合回报的付出，那么公司也应该果断进行优胜劣汰。

综合来讲，要实施阿米巴经营，就得建立起公司集体员工共同奋斗，集体进步的企业文化，公司发展的目标应该是满足所有公司人员精神与物质两方面幸福的同时，为社会做出更大贡献。

第二准备点，公司组织架构重组。阿米巴经营的最大特点是，作为结算单位的组织都是由5-10人组成的小集团（阿米巴），而且每个小集团都像一家小公司一样进行独立核算并运营，那么现有的按照职能划分部门的组织架构就很明显不符合要求。一般来讲，跨境电商的职能部门有运营、设计、采购、财务、供应链、人事行政。要形成一个独立核算并正常运作的小集团，那么每个阿米巴的5-10中就得完全具备这些职能，每个阿米巴的人所要具备的能力也得非常全面。就拿设计人员来讲，得有扎实的设计理论基础，然后得会三维建模、视频剪辑、相机拍摄等技能，每个方面可以不要求都很精炼，但起码都得达到及格线。对每个员工对应的技能全面化要求可以让每个阿米巴更好的正常运作，各个阿米巴之间因为人员技能缺陷造成的盈利差距也不会很大。对于跨境电商公司而言，最初可以由2个运营，1个设计，1个财务，1个采购，1个供应链和1个阿米巴领导组成，一共6个人，阿米巴领导兼顾人事行政的事情。

第三准备点，地域工资水平调查与员工薪资调整。决心要通过阿米巴经营理念让企业永葆青春，那就得花最大的心思培养第一批拥戴企业文化，认可阿米巴经营的忠实员工。而提供地域性中高层次薪资待遇才能让有能力的员工安心待下去，才能认可公司的改革。将同一个城市同一个行业同一个岗位的薪资待遇数据调查出来，要注意的是岗位能力要求是要能符合组建阿米巴经营团队的，那些达不到要求的岗位薪资待遇数据可以忽略掉，最后根据调查出来的数据跟每一个员工沟通。薪资确实没有跟上的，补齐至中上水平，薪资有高于能力的，可以规定对应的员工在一定时间内学习至应有的能力水平，否则予以劝退。这样就培养了一批具备能力要求，而且认同公司决策的忠实员工了。这个地域工资水平数据调查可以由每个部门的主管来做，与员工沟通薪资调整则必须得最大的老板出马了。

第四准备点，建立正确的成本与利润计算方法。每一个阿米巴都是一个独立的成本与利润中心，合起来就是整个公司的成本与利润，公司根据市场建立的盈利目标分到每一个阿米巴身上，就是各自的盈利目标。能力强的阿米巴可以定更高的目标，达到后给予对应的奖励。有两个数据是最重要的，也是评价一个员工是否合格的一句。其中一个数据是单位时间人工费：单位人工时间费=总人工费/总劳动时间，由于个人工资水平在公司内是保密的，所以在成本与利润计算时不纳入个人工资，而由小团队内的单位人工时间费来替代；另一个数据是单位时间附加价值：单位时间附加价值=团队销售盈利/总劳动时间，即单个员工在单位时间产生的盈利，总劳动时间=团队人数*每天正常工作时长（不包括加班时间）。当团队内单位时间人工费大于单位时间附加价值时，那么就说明团队内有问题产生，这时候就需要团队的领导来分析调查问题所在，及时针对解决，实在没办法解决的就只能进行人员的优胜劣汰。假如团队连续一个季度都是亏损的，那么就得换领导了。

第五准备点，建立离职员工欢送机制，建立离职员工俱乐部。这一点其实很容易被忽略，据非官方研究表示，在离职员工里，能够为前公司宣传推广说好话的人员占比不到10%，这说明肯定是公司存在种种问题才会出现如此现象的。其实如果能够让离职员工敞开心扉，就能够真实明确了解到公司存在的缺陷，不但能够为公司的进步指出方向，也能够为离职员工解开心结，同时也让公司的口碑有了进一步提升的可能，口碑建立起来了也就更能吸引有能力的人才加入了，有能力的人才是稳定实施阿米巴经营的基础。因此，建立合适真切的离职员工欢送机制和俱乐部非常有必要。

有了以上5点准备，就可以开始试行阿米巴经营策略了。当然，在实施的过程中会遇到各种各样的问题，但无论是什么样的问题，都得遵循公司的既定目标，不能违背阿米巴经营的基础理念，不然最终也只是竹篮打水一场空，甚至直接导致公司一蹶不振。最终实现了老板和员工口袋都鼓起来，公司与员工之间有超强的粘黏性，每个有能力的员工对公司有家庭的归属感了，何愁公司无法壮大。