前言

谈起OKR应该大家都不陌生，它本质上是一套目标管理工具，20世纪70年代由 Intel 前总裁安迪·格鲁夫提出并在 Intel实践，1999年被谷歌引入。在国内，于2013年字节跳动率先将其引入，后被各互联网大厂追捧并应用到企业中。时隔今日已过去10年，神器也开始降温，“谷歌放弃OKR，转向全新的GRAD系统”，“字节OKR填写率持续走低，OKR回顾周期由双月改为季度”，“理想汽车实行新的绩效管理工具，OKR升级为PBC，绩效考核周期延长至半年”等消息不断留出，让人不免怀疑OKR的应用是否有效果、是否已经被抛弃？

其实这是对OKR与绩效考核之间的关系的误解，以及部分企业在实际应用过程中缺少灵活调整、因地制宜的策略。

👀下面就来看看如何合理制定OKR，以如何应用于工作及个人发展规划中。

01 什么是OKR

Objectives (O)：

目标，即想要实现的东西。目标要具象化且具有行动导向。

Key Results (KRs)：

关键结果，即检查和监控如何到达目标的标准。 如果目标是回答“我们想做什么”的话，关键结果是在回答“我们如何知道是否达成了目标”

OKR分为两类：
承诺型OKR：是指那些重要且必须实现的目标，它通常为自上而下的组织要求，是在当前周期中，优先级最高且必须完成的事情；
愿景型OKR：侧重于未来的导向，旨在明确达成承诺型OKR后，团队/个人的努力方向。愿景型OKR的挑战性比较高，通常完成率在60-70%。

OKR与KPI的区别主要有3点：

1. OKR 强调员工在设置目标时的自主性，KPI则是被动接受上层传达的任务以及达成的结果；
同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的。另外，基层员工往往更了解业务的具体情况，充分发挥他们的创造性和主动性，不但使员工工作的动力更足，也会涌现更多“自下而上”的创新。

2. OKR是发展导向，目标与考核弱关联；KPI是评价导向，目标与评价直接关联；
OKR 的得分并不直接与绩效考核挂钩，主要有几个原因：

1）每个员工的OKR挑战性不同，员工间的OKR得分或完成情况的好坏并不是横向可比的；

2）OKR所列的事项并不是员工工作内容的全部，而是基于聚焦原则列出的业务的核心目标；

3）OKR的结果体现了核心目标的完成情况，但并不能完全体现员工在完成目标时的行为和价值观，这还需要通过他评等方式给予一定输入；

4）如果将OKR的完成率与绩效等级或奖金直接挂钩，会变相导致员工不再设置挑战性的目标，以期得到好的绩效等级或奖金。

OKR可以作为员工绩效评价的参考，但OKR的完成分数并不能直接与员工绩效考核挂钩，员工的绩效考核需要基于员工的业绩完成情况，并参考目标难度、岗位职级要求、以及横向对比他人完成情况等综合判断后得出。

3. OKR强调上下左右对齐、全员可见；KPI更注重上下对齐可见。

OKR具有透明性，即使最基层的员工也可以在公司的OKR系统中清晰的看到团队内每个人的目标与对应的完成情况。了解他人目标会更有利于合作并促进目标达成，同时也能避免不同的人做同一件事，减少资源的浪费。另外，公开目标的完成情况本身也是一种督促，当员工知道其他人都可以看到他的表现时，甚至不用做更多的管理动作，无形中就会增加员工完成目标的参与度与积极性。

02 如何制定OKR

1.了解团队OKR

首先要了解leader制定的团队OKR，一般团队OKR文档里会列举不同方向上的责任人。然后搞清楚知道为什么制定这些OKR，对于目标的理解要对齐。

2.创建个人OKR

在清晰理解团队目标后，自主设置自己的工作目标及关键结果，并与团队目标联系起来。O是方向，KR是实现O的关键结果，很多同学容易把KR和KA混淆，KA(Key Action)是达成这些关键结果所采取的关键行动，如果制定OKR的时候已经想好了KA，可以一起写下来。

很多人在年初信誓旦旦立下flag，但到了年底发现基本上都没有实现，除了个人的行动力之外，还有一部分原因是立flag的姿势不对！

创建个人OKR时需要注意以下几点：

🌟 目标要具象化

有的同学会把OKR写的太“空”，过渡抽离业务，只是一些没有争议的“行为准则”，放在团队内其他同学身上也可以，放在下个周期或明年、后年也没有问题，难以衡量设计的实际产出价值，如何避免这种误区，可参考这篇文章 设计师如何填写OKR？我总结了这4个常见案例（附大厂方法）

还有就是把上级的KR直接作为自己的O。这种做法不是说不行，而是我们首先需要理解上级的KR究竟要达成什么结果，思考这件事情大的方向是什么，以及对于团队的价值如何，这是一个由抽象到具象的过程，需要做一层转化，然后再转变成自己的O。

应用在个人发展规划中也是一样的道理，定一个具象的目标，大脑里描绘出目标达成后的景象，衡量对这种景象的渴望程度，这样可以激发我们做事情的原动力。很多事情你犹豫纠结缺乏执行力，可能就是没那么渴望，所以就会被真正渴望的人所淘汰，因为犹豫要不要努力的人肯定卷不过心无旁骛努力的人。

🌟 要结合长期目标

科技发展很快，今天还在纠结学blender还是学c4d，明天AIGC的浪潮就席卷而来。由于对未来的不确定性，以及认知的局限性导致我们迷茫又矛盾，一边在不断的给自己充电学习，一边在想学了也没有用，35岁就被淘汰了，那么努力做什么？要不要换二线城市？或者搞个副业发展下第二曲线？ 归根到底在于对自我的认知不够，需要衡量下个人工作及生活满意度，结合自身能力、需求、兴趣、人格特质等因素找到自己长板与兴趣点。具体的可以看下这篇文章 4步做好职业生涯的自我规划，应该会给你带来启发。

放大到人生目标来看，每个人追求的东西不一样，想清楚你想要什么，有舍才有得，没有人能完全平衡好所有事情，工作生活家庭学习娱乐等等。持续聚焦在你渴望的事情上，不是单靠意志力，而是你想要在这件事上有好的结果，所以没有内耗和自我说服的过程。想清楚每天自己在干什么，应该干什么。

🌟 KR要符合SMART原则

关键结果要符合SMART原则，如果你在制定完关键结果后，可以自信的说，“完成了所有关键结果就等于实现了目标”，那么关键结果的设置就是成功的。反之，则说明关键结果的设置不合理，因为它并不能准确衡量目标是否成功。

制定KR的难点在于，将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。以目标“为XX业务提供高效稳定的系统支持”为例，KR要致力于用量化方式澄清什么叫“高效稳定”。比如“bug率控制在3%以内，系统无重大事故”，或者“优化XX算法，缩短系统对客户需求的响应时间至0.1秒”。

这里有两点需要注意：

第一，可衡量≠数量化，举个非量化的例子：用“把__对象在__时间以__方式达到__状态”。一般来讲，产品从无到有，衡量标准更偏定性；从有到优，衡量标准更偏定量，关键结果会带有具体的指标；

第二、描述结果而非任务，如“完成页面改版，迭代至1.3版本”这是任务，“优化XX功能，1.3版本上线后的用户满意度从85%提升到90%”就是一个KR。描述做到什么，而不是做了什么。

最后推荐一个《个人OKR模板》，大家可以去元尧大佬公众号获取 模块链接

3.上下左右对齐

个人OKR完成后要与项目中的关键协同方对齐，对于相互协同的部分要达成共识。同时还要和leader及团队内其他成员对齐，结合大家的反馈和建议进行刷新。比如有时候想做的事情太多，但资源不够，需要在“做减法”还是“增加资源”中尽早决策选择。最后调整完让leader确定后发布，并告知协同方。

03 如何用好OKR

OKR作为一种工具，本身具有两面性，有的人认为它是达成目标的利器，有的人认为是在浪费时间。比如双周复盘的时候，大家会在线上写完然后在会上分享，很多同学会对着去念，花很长时间，假如20+人参与，大概需要3-4个小时时间。并且大部分同学更关注自己的OKR。

我们希望把它当成目标对齐和达成共识的工具，肯定需要大家对整体保持高度关注，那么如何在OKR复盘时更高效？

1）首先根据实际情况考虑是月度复盘还是双周复盘；

2）复盘前leader让大家先在线上写完，然后在系统上去评论，这时如果有问题线下就会解决了。等到了会上主要过团队最核心最重要的KR，个人与团队其他同学没有关系的KR更多是leader和个人一对一去解决。否则大家没什么交集，个人讲个人的，所以关注度也不会那么高。

3）复盘时核心过四个点：第一个是你对OKR整体完成的信心度是怎么样的（1-10分你的信心指数是什么样）；第二个在这段时间你最有进展的KR有哪些；第三你认为接下来有风险的KR是什么，你打算怎么做；第四，需要支持和协同的KR是什么。风险是leader最关注的，协同是其他同事最关注的。

这样就会大大提高效率，让它为我使用。下面我们了解下如何用好OKR工具：

利器1：保持精力&聚焦要事

聚焦意味着每次做出承诺时，都会丧失投身其他事项的机会。所以，OKR不是团队日常任务的总和，目标数量往往只介于 3-5 个之间，关注最重要且核心的事情，并时刻跟踪它们的进展。 毕竟我们的精力有限，团队的资源有限，过多的目标往往会模糊我们对重要事物的关注。

对时间最糟糕的利用就是把不需要做的事做得完美无缺，最重要的事情确没有做，最后搞得很疲惫，忙了一整天确说不出到底忙了什么。就好比巨石理论：在一个容器里，如果先放进去一块大石头，然后还可以放进去一些小石头，之后还可以放进去一些细沙，最后可以放进去一些水。反之，如果先放进去一些小石头和细沙，最后再放进一块大石头，这时候大石头很大概率放不进去了。所以要提前做好规划，分辨出最重要的事情。

利器2：立即执行&挑战自我

当明确目标后，我们需要立即执行，努力实现它们。工作和生活中往往没有那么多时间给你去准备充分，也不存在完全准备好的事情。完成比完美更重要，我们都是在边做边学的过程中掌握了很多技能。很多事情你想到了没有立刻执行，时效性就没了；又或者你为了准备充分花了很多时间精力，但是当你呈现的时候时间窗口和机会窗口已经过去了，没有人再关心这件事情的结果。所以NB的人或者NB的企业都不是等到万事俱备后再开始做，而是围绕目标先做一些尽可能的低成本的尝试，验证目标的可行性，小步快跑，持续迭代。

制定一个具有挑战的目标，通过不断输入与反馈，完成自己能力范围之外的工作，才能收获更大的成长。拉开设计师差距的绝对不是画图能力，而是从更高的维度去思考问题，提升自己的认知边界，从关注我做的这张图好不好看、有没有体现我的专业能力，到我做的这个设计方案有没有帮助到业务，我的业务有没有通过这个拿到他想要的结果？上线后的数据怎么样？用户反馈如何？再到思考如何在现有的业务里面帮助我的团队挖到机会点，我怎么配合我的协同方/上下游拿到结果，我目前这个业务的解题思路能不能沉淀下来当做团队资产，去给不了解的同学赋能。

拿服务于公司自研产品的B端设计师举例，平时工作中除了体验创新、降本提效之外，还可以为业务带来哪些价值，为公司带来哪些收益？这就需要提高业务视野以及对机会的判断能力，利用系统思维宏观思考，透过现象看本质，找到设计机会点。B端除了提供无形的功能服务，帮助B端用户高效地完成业务工作之外。我们也可以从服务设计的角度，思考如何通过B端用户的服务带来C端客户的增长与转化。

利器3：过程追踪&结果评估

为了不使目标成为一套期初确定后就丢在一边的僵化系统，定期的追踪与评估是OKR非常强调的。 定期检查哪些事项是真正重要的，哪些仅

仅是分散精力的干扰事项。每走一段路都回头看看自己的得失，调整好自己的方向继续前行。这里推荐个工具【时光序APP】，可以利用它

进行任务的拆分，项目的管理，让大脑有具体概念，知道每个月每一周每一日都有事可做，有事要做。

🌟 过程追踪：

周报：在个人周报中体现OKR的进展，比如有重大进展的KR，或有风险需要协同/支持的KR；

双周会：对OKR完成进展的追踪建议保持至少每双周一次，会上对齐工作进展、识别障碍以及是否有需要调整的KR，这样可以有效阻止了我们朝错误的方向越行越远；因环境的变化和认知的迭代，会导致OKR调整，比如行动计划难以实现/凑效或缺失资源等，可以根据实际情况修改。但不要因为原定KR高就去修改：如果发现KR值是一个绝对可望而不可及的标准，不见得需要调整，只要衡量的指标本身是科学的，本季度是否能够完美达成并非是 OKR实施中最关键的问题。

1-on-1：建议每月主动找领导一对一面谈，日常定期沟通可以建立信任，自己也可以获得反馈与成长。沟通前在邀约邮件中写明沟通主题及内容，沟通中要聚焦并达成共识，沟通后记录反思。

🌟 结果评估：

当一个OKR周期结束时，需要对它的完成情况进行总结。评估的内容主要包含：OKR是否完成了？如果完成了，获得的成功经验是什么？如果没有完成，原因是什么，遇到了哪些障碍？如何在下一周期的OKR中进行改进？提供个复盘模板（仅供参考，可根据实际情况调整）

评估的最终目的并不是为了奖惩，而是吸取OKR完成过程中的经验与教训，在OKR的下一周期中继续前进。总而言之：管理好重点项目的协作与推进，管理好阶段目标与执行计划，管理好时间规划和日常安排。

结语

其实大多数的人就像是落叶一样，在空中随风漂游、翻飞、荡漾，最后落到地上。 一小部分的人像是天上的星星，在一定的途径上走，任何风都吹不到他们，在他们的内心中有自己的引导者和方向。
最后希望大家都能用好OKR这个工具，规划自己的生活和工作，拥有星辰一般的未来。

延展阅读：
书籍：这就是OKR : 让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法
文章：设计师如何填写OKR？我总结了这4个常见案例（附大厂方法）
文章：4步做好职业生涯的自我规划
文章：经验｜设计师的工作目标 / OKR / 全年规划，应该怎么写？