6.需求分析（范围层）

头脑风暴

头脑风暴就是在产品定义明确的前提下。然后，结合我们前期的这些各种调研，召集研发团队所有人员，甚至是聘请一些外部的行业专家或者是咨询师，对我们的产品需求进行自由发散的讨论。有一条原则就是不得批评仓促的发言，不要有任何怀疑的表情动作。

这样就可以听取自己不同领域的人员提出的观点，当把所有发散的需求点都提取出来以后，那么就可以提前规避掉不可行的方案，做不出来或者做不了哪个方面有困难是落地不了的，我们先把它规避掉。也可以让大家在讨论的过程中，可以对产品中可能出现的问题进行一些预判和分析。

最重要的是，可以让所有的产品团队里面所有的人员对产品有参与感有更深刻的认识。那么头脑风暴就是以收集创意为目的的，将团队中所有人集中成一个小组进行集体讨论，相互启发和激励，引起创造性的联想，产生尽可能多的创意。

头脑风暴的步骤

1.会前准备：要确定头脑风暴的议题和任务目标。最好是团队全员参与。

2.开放讨论：一般会有两种类型啊。开发型，讨论和论证型。开发型头脑风暴就是为了获取大量的事项，为需求寻找多种解决思路。论证型脑风暴是将众多的设想转换成一个可落地的，可实施的方案。

3.成果的整理：要有1-2个人负责成果的整理就是可以产出一些思维导图或者是成果报告。

需求梳理

1.剔除掉不合理的需求：有些需求明显就是不合理的或者是非常态的，就可以把头脑风暴中出现了过这种不合理的先剔除出来。或者是技术目前无法实现的，或者是要实现它，代价很大的，我们可以把它放到里一个清单里面，等到时机成熟再去落地。

其实很多没有用的功能它占用了研发的成本，造成了用户的认知障碍，因为很多功能用户需要去甄别它哪些功能可以用，哪些不能用，这是需要时间和学习成本的点。所以不需要的功能，就不要把它做到产品里。

2.挖掘用户的真实需求：其实我们都知道用普通用户，他没有接受过逻辑的训练。每个人的成长环境和认知又不同。所以我们在一个需针对一个需求做调研的时候，是知道用户到底要的是什么，挖掘出真实的需求，把需求和用户的目标匹配起来，这个说起来轻松，其实做起来是异常的困难。

3.匹配产品目标：产品定位包括品的目标和用户的需求。真正触碰到了用户的真实需求的时候，就可以把它拆解出来的。以用户需求和产品目标的匹配度为标准，进行决定哪些需求留下来，把它落地到产品里面。再根据用户需求和产品目标的匹配程度进行一个研发的优先级排序。越是匹配产品目标的，我们越是把它的优先级提前，越是不匹配产品目标的优先级排后。

4.定义需求优先级：用不断迭代的方法来实现功能点，那么就需要把需求按照优先级排序。这里的需求不再指用户的需求而是产品的需求。有了产品的需求，再调整产品需求实现的优先级。由重到轻，由易到难实现快速上线。这里优先提供给用户的应该是筛选过的功能，有竞争力的功能。

延展知识点：产品和项目的区别

定位不同：产品是需求方，决定做什么。项目是执行方，解决的是如何做的问题。

使用者不同：产品由产品经理使用和管理，记录需求，规划产品的开发计划。项目由项目经理使用和管理，关联需求，分解任务，组建团队，领导团队成员进行开发工作。全程把控项目的进展。

周期不同：项目的周期一般较短。项目任务开发完毕，发布新版本，项目就算结束。产品的周期较长，是一个不断成长、完善和维护的过程，类似于人的成长。每个项目只进行一次，完成就关闭，生命周期结束。而产品是不断被更新的，没有完成的概念。被新产品替代，生命周期才算结束。

产品和项目的关系：产品和项目是相辅相成的关系，产品的开发是通过一个个项目去完成。产品需求通过项目去实现。不断迭代开发，推进产品版本的更新。项目可以看做产品的迭代管理，一个项目更新产品的一个新版本。一个产品可能分解成多个小项目，由一个或多个项目组去完成。 是先有产品还是先有项目？产品是整个项目管理活动的核心，所有的一切都是围绕产品展开。所以需要先创建产品。

延展知识点：二八法则

二八法则最初是被提出来，是用来描述财富的分布的。就是约20%的人掌握者80%的社会财富。那么28法则也适用于其他一些方面，比如说公司20%的商品赚取了80%的利润，员工最高效了20%的工作时间，创造了公司80%的价值，城市80%的交通集中的20%道路上。80%的发明来自于20%的人口等等。

那么28法则对于我们定义需求范围，它有助于我们资源的整合，可以提升设计的最大化。如果用户使用一个产品啊80%的时间集中在一个产品20%的主要功能上，那么我们设计的时候，应该把我们的关注重点放在这20%的主要功能点上，剩下80%的功能点，我们可以重新评估，确认它在产品中的价值。那么这80%非关键性的功能能减则减，甚至可以删除。时间和资源比较有限的时候，就不要试图去改进或者优化这些非关键性的80%的设计。因为就算很努力的去改改进80%的设计或者功能点的话，也没有人会用。那么你努力的结果可能就不是很显性。所以绝大部分用户只会用到某个App的极少数几个功能。或者绝大部分用户都只会使用极少数的几个服务。那么需要抓住主要矛盾，把有限的时间以及资源放在能产生最大价值的地方。就是我们把我们的设计能够把这20%关键功能，把它做到体验的极致。

调研分析

之前通过的各种定性和定量的研究获取了很多的信息以及数据，现在所处的其实就是一个大数据的时代，拥有数据非常宝贵的财富。但是数据的价值怎么样才能够最大的把它挖掘出来呢？其实仅仅有这些数据是远远不够的，我们要使数据来发挥它的价值。那么仅仅让机器来使用数据也是远远不够的。更重要的是团队里面的人能够可以正确而高效的使用数据。数据驱动理念呢，在于企业应该充分的用数据化的方法来进行自己的设计，运营，包括产品决策乃至你的产品战略。

数据的使用方法可以分为先验和后验两类。后验就是指对过往采集到的数据进行一个挖掘和分析，从中发现和归纳新的知识，透过现象看本质。就是收到商品使用了之后才获得了数据和经验。先验是在一个决策完全实施之前，就能够得出它实施后的数据效果。 v先验数据的获取方法：设定一个合理的小型的这种实验的环境，然后将决策想法放在这个环境里面去。那么可能得出一系列的数据化的结论，最终通过数学方法预测出这个决策想法在知识环境中的表现。

情景分析

情景分析法：是假定某种趋势即将到来，对预测对象可能出现的情况或者引起的后果做出一个预测的方法。它其实是一种直观的定性预测的方法。在调研分析的过程中，我们需要梳理用户所处的环境，对他行为进行一段描述。情景分析法是一个比较有利的框架工具，它可以用来构建我们的故事，通过故事把用户在什么样子的环境里面，然后看它的行为，心理状态是什么样子的，把这些串建起来。那么就可以比较细腻的捕捉到用户在实际场景中，他的生理和心理的特点，那么从而能够帮助设计我们的产品，找到潜在的产品的问题，或者是机会。

之前讲到的观察法，包括访谈法，或者是这个焦点小组，往往会得到一堆用户行为的这种碎片现象。单看这些现象，其实我们没有办法走出你产品里面的问题所在。这个时候就可以使用这种情景分析法把碎片化的情景补充完整。在多用户行为数据存在的情况下，也可以去除用户行为中特性的部分，归纳出比较共识的部分。当我们通过前期的信息采集有了用户的行为故事和痛点的时候。就可以采用讲故事的形式来规划未来产品使用的场景，或者是验证现有产品。现有产品是否符合用户的操作习惯以及用户的心里预期。

步骤：

1.归纳核心业务或者新增需求点的主线。

2.收集故事要素，（ 故事要素：故事发生了时候，它的环境状态，有多少个角色的参与，和角色互动的工具，或者是物体，可能发生的环境大部分是什么样，写字楼，学校啥的）

3.完善我们的故事，就是用100-200字把整个用户的故事说清楚。（整个用户，他为什么需要你这个产品或者你这个功能，它整个故事的来容去脉，用1-200个字说清楚）就是故事板。

延展知识点：故事板

故事版最初原是影视制作行业的这种分镜头的这种手稿，它的作用是用来安排句型用的重要镜头，展示镜头的关系。还有就是这种故事的脉络。当这个故事板把它运用到产品设计里面的时候，故事版就像是用户如何使用你产品的电影脚本，表达的就是用户在使用产品时的关键环节。把用户在使用产品时的关键环节以及它的重要操作以及它的操作流程绘制成这个样子，写出来就行。这样以便于我们可以用旁观者的视角来审视这个中间可以被挖掘和提升的地方。故事版可以帮助我们将角色，场景和整个的情节串联起来。

通过故事板块抽象的体验过程具体成这种图文结合的形式，让整个小组所有的人都能够通过一个角色来观察我们的场景看到发生和正在触发的事件使用了渠道以及我们用户必须遵循的流程。以及用户会做哪些决策，让产品经理以及设计师能够对用户体验进行更直观，更深刻的挖掘和思考，更重要的是，勾画出角色扮演的行为来测试我们的概念，让我们以很小的成本进行实验。允许流畅的基于团队的头脑风暴的这种简单的需求。然后通过故事版的方法揭示出更多的想法。