今年，我们与在不同属性企业中工作过的设计师聊了聊，从对薪金的满意度、如何被考评、考勤制度与工作环境等方面。不同的企业中，设计师们对于自身的工作与发展，都会遇到不同的“痛点”。那么在全球，有没有这样一家是靠创新人才拉动的公司？有问题就有答案！今天为大家分享Netflix对创新人才的经营策略。

内容来源 | 《不拘一格：Netflix自由与责任工作法》

里德·哈斯廷斯、艾琳·迈耶 / 著

中信出版集团 / 出版

撤掉「格子」，让创意流动

——Netflix自由与责任工作法

说到Netflix，有人或许会感到陌生；但说起近年来传播率与口碑均排行前列的影视剧《纸牌屋》《鱿鱼游戏》《女子监狱》《铁杉树丛》等，相信没有人不知道，而这些在全球范围内广受好评、甚至引发现象级话题的剧作，都是Netflix的作品。

Netflix，美国著名流媒体公司，被国内美剧迷昵称为“网飞”“奈飞”。从1997年初创时的百人规模，到业务遍及190个国家、拥有2亿多用户，Netflix用了15年。这15年间，Netflix面临的是一个充满风险、动荡和不确定性的外部环境——整个行业经历了四次大规模转型，许多知名企业没能扛过来。Netflix也遭遇过危机，经历过反复试错，但最终它不仅成功应对了四次行业变局，实现了弯道超车，还持续保持着优质高产。

然而，与所有作品相比，Netflix最好的创意，其实是它别具一格的企业文化。比如，高透明度、低管控，以及取消限期休假制度，取消报销审批，取消决策审批，等等。

如此高难度、充满风险和不确定性的企业文化，Netflix为什么能够游刃有余？这很大程度得益于它在管理上的灵活性，以及高精度的风险管控能力。

Netflix自由与责任工作法并不是在宣扬绝对自由，也没有否认制度与规则。自由是建立在安全的基础上的，所谓“安全”，就是让风险可控。Netflix对可能出现的种种风险，都做出了细致精准的预判和周密的防范，这是它能够保持长期主义的关键。

然而，这套工作法并不适合所有企业。正如Netflix CEO里德·哈斯廷斯所言：“如果你正在经营对安全性要求很高的企业，或者你希望生产出可靠性高的同质化产品，那么，注重规则与流程的乐团式管理，仍是你的不二之选。”Netflix模式更适合对创新能力要求较高的企业。

一

自由的前提：高人才密度

初创时的Netflix，规模只有百人，像多数公司一样，需要规则和流程的管控。

然而，规则的局限在于：可以防范错误，却无法鼓励创新。随着公司业务的调整，这种管理模式的弊端逐渐显露——公司的生产效率提高了，但创意人才开始流失，企业创造力降低。为了生存，Netflix不断收购新的公司，导致业务越来越复杂，不得不用更多规则与流程来约束，企业的经营管理开始陷入恶性循环。

里德后来对这段历程进行了深刻反思：“在信息时代，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。在工业时代，目标是差异最小化，但在当今的创意企业里，我们追求的却是差异最大化。在这种情况下，最大的风险不是犯错误或失去一致性，而是当环境变化时，无法吸引到顶级的人才，发明不出新的产品，或者不能及时改变方向。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维，而不是为公司带来利润。”

技术的革新可以交给市场，管理的革新只能由企业自己完成，这个过程很可能漫长而充满挑战，却别无选择。

 

恰逢2001年经济危机，迫使Netflix不得不考虑裁员，这就面临一个问题：什么样的人应该留下？

Netflix是一个靠创意起家的公司，创造力是赖以生存的根基。因此，里德认为，“具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工，是留下来的最佳人选”。最终，只有2/3的人留了下来。人数虽然减少了，但创造力空前高涨，公司业绩也突飞猛进。

 

自此，Netflix正式迈出了革新的第一步：确立了自己的人才标准——具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。

这次裁员让Netflix意识到：一个优秀人才比普通员工能创造更大的价值。为了进一步提升优秀人才的密度，Netflix开始布局自己的人才策略：

 

1.人才薪酬策略：用行业最高薪酬吸引顶尖人才

 

高人才投入尽管会提高人力成本，但与随之而来的企业创新能力提升、管理成本降低相比，是非常值得的投资。优秀人才具备更高的创造力，也更容易与企业文化达成共识，这会大大降低管理成本。

2.人才去留策略：员工留任测试

 

在Netflix，仅仅做到“努力”是不够的。努力工作带来的是量的积累，却很难实现质的突破；而Netflix需要员工贡献的是超凡的创新能力，是能带领企业走向质变。

 

优秀的人相互学习、相互激励、相互感染，会形成一个强大的能量场，而平庸的人则会稀释掉团队的能量。“怎样才能切实提高人才密度呢？你必须养成这样一个习惯——如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。”

 

Netflix追求的是高绩效团队，也要让员工清醒地认识到，“我们是一个团队，而不是一个家庭。”家庭追求的是“不抛弃、不放弃”“一个都不能少”，而团队则追求强大、更加强大。所以，Netflix会定期进行员工留任测试，决定什么样的人可以继续留下。“宁可支付高额的遣散费，也要保证团队的高绩效。”

对于由此带来的内部恐慌和焦虑，Netflix有两种对策：

 

1.员工留任提示。员工就自身的去留问题与上司进行一对一谈话，确保在留任测试前，就能得到上司的反馈意见。

 

2.离职后回答。当有员工被解雇时，领导层会向其他员工公开前因后果，从而消除他们不必要的困惑、疑虑和恐惧，让他们看到组织的公平公正，增加他们对公司和上司的信任。

 

Netflix的人才策略为公司引来了越来越多的优秀人才，那么接下来要做的，就是支持、鼓励和保护优秀人才的创意！

 

二

鼓励和保护创意的方法：

人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控

 

 

在《原则》一书中，作者瑞·达利奥提出了这样一个观点：“进化是生命最大的成就和最大的回报。进化是出于本能的，所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力。也就是说，我们本能地希望把事情做得更好，本能地创造和改进技术以帮助自己。”因此，激发员工创造力最好的方法，就是顺应这种本能。

 

Netflix的员工表示，很多杰出的创意，是他们在放松状态下的灵光闪现。

这是因为，人在精神放松的状态下，大脑会发出一种名叫“α波”的脑电波。α波的频率在9～12赫兹，是灵感、直觉发挥威力的状态，此时人的注意力会比较集中，想象力、创造力提高，更容易想出新奇的创意。

另外，人在身心放松时，会更喜欢对外部环境展开探索，兴趣与好奇心被激发，刺激脑内物质乙酰胆碱的分泌，乙酰胆碱进一步促进海马体发出θ波。不同于α波，θ波的频率在4～7赫兹，产生于睡眠与觉醒之间或冥想时，能使人的记忆力提升，对于所见所闻印象深刻，这样也有助于积累灵感素材。同时，在探索的过程中，人会收获不一样的心态和视野，从而摆脱功能固着的心理定势，以崭新的姿态面对工作。

为了保护员工的创新能力，Netflix做出了一系列重大决策，给予员工充分的自由，为创意提供生长空间；消除规则，让创造过程简洁高效。

 

首先，取消限期休假制度。员工可以自主决定请假时长，且无需获得批准，上级也不会追踪考核员工的假期。

对于由此可能出现的两种极端情况，Netflix提前做了预防：

 

一是虽然硬性规定被取消，但软性限定依然存在。比如，在没有制度约束的情况下，公司管理者的行事风格对员工有很大的影响，休假很可能会变成实际上的无休假。

对此，Netflix规定，高管必须带头休长假，里德首先做出了表率。

 

二是造成制度空缺，导致员工在不合适的时间休过长的假，影响公司业务的开展。

对此，Netflix提出“情景设定”，即团队成员共同设定一系列休假参数，越清晰越好。比如，一次只能一个人休假；请假备案前，确保不会给其他人造成麻烦；等等。

 

这项制度的结果是，公司进一步取消了考核岗，从而节省了行政开支，员工满意度提升，工作积极性更高。更重要的是，这项制度为Netflix吸引了更多优秀的人才。

 

其次，取消报销审批制度。

 

尽管比起一套正式的审批制度，取消报销审批导致差旅费用的支出要高10%左右，但Netflix认为，相对于随之而来的巨大收益，多付的10%不过是笔小钱。

 

对于由此造成的乱花钱现象，Netflix在经过多次试验后，采取了有力的预防措施：提出“公司利益至上”，怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱；滥用自由要承担严重后果，比如直接辞退。

 

结果证明，员工在花钱这件事上，逐渐慎重起来，一些员工甚至还很节俭。最终，这项制度带来的回报是自由、效率和节俭。

 

第三，放权。

 

Netflix放弃了多数公司采取的控制性管理，采用情景管理，很大一部分原因在于，Netflix的业务不涉及安全与稳定，而最大的危机却来自缺少创新、缺乏让客户满意的创意。因此，自主创新是首先要保证的。

 

为了鼓励创意，Netflix推行树型决策模式，即每一个重要决定都由最了解情况、专业能力最强的相关责任人来做决策。

 

取消统一决策，需要克服的首要难题是：如何保证每个人的决策都与企业的最终目标保持一致？

 

Netflix的应对措施是，所有人都一致看向“北极星”。为此，他会在年初会议上宣布年度计划，确保每个人都明白需要做什么，以及达到什么样的目标。

 

其次，做出正确的决策也并不容易，这需要决策者对项目有清楚的认识，掌握多方面的信息和反馈意见，并且知道该如何做选择，加之在需要承担责任的情况下，迫于压力人们很可能逃避决策，这样一来，制度就形同虚设了。

对此，Netflix有一套鼓励员工大胆决策的方法：

 

1.收集异议或交流想法。对于重要决策，公司会利用电子表格对方案进行评分，并填写反馈意见，确保在决策前能听到不同的声音。

 

2.对重大决策进行彻底检验。如果说前一步是为了保证大胆质疑，那么这一步则是小心求证。所有人对重大决策都有质疑权，直到找到有说服力的决策依据再开展项目。

 

3.知情指挥要大胆下注。项目负责人完全拥有决策自由，对决策负责，可以就方案进行交流，广泛征求意见，但决策无需经过他人同意。

 

4.庆祝成功，正视失败。为了鼓励员工大胆决策，Netflix的考核非常开放，更重视员工是否能够合理运用手中的筹码推动企业发展，而不会因为某一次的失败就否定员工；相反，如果不会运用筹码做出重大决策，或者一直发挥不出好的判断和决策能力，就可能失去工作。

 

再者，即使进行了周密的讨论，决策也难保万全。对于付出努力最终却失败的决策，Netflix会给予人性化的回应：

 

• 询问员工从中获得了哪些经验教训

• 不允许小题大做

• 告诉员工要正视失败

 

在决策前期、中期、后期设定一系列预防措施，最大限度地降低了决策的难度和风险，确保员工能够顺利作出判断，并有能力承担结果。一方面，员工的决策能力提升，更能独当一面，也会大胆探索和果断实施对公司发展有利的创意，从而提升效益；另一方面，透明的决策机制，使得公司在规模化成长的同时，也能够保持灵活、高效，从而能更好地应对风险。

 

 

三

促进创意人才持续成长的方法：

坦诚沟通，有效反馈

 

 

进入Netflix的员工，有持续成长的机会。公司建立了基于“坦诚文化”的完善的评价机制——360度反馈机制。还会对员工进行专门的培训，比如，反馈所遵循的4A准则培训，确保每个员工都知道怎么做才能提高反馈的质量，帮助团队成员更好成长。

这里先介绍一下4A准则，它同时兼顾了反馈的提供者和接收者：

 

· 提供反馈

1. Aim to assist（目的在于帮助）：反馈的目的必须是积极的，不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么好处，而不是对自己有什么好处。

2. Actionable（反馈应具有可行性)：反馈中必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

· 接收反馈

3. Appreciate（感激与赞赏)：我们在受到批评时，都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉，这是人类的本能。当收到反馈时，我们需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真聆听，以开放的心态认真对待反馈，满怀欣赏和感激？”

4. Accept or discard（接受或拒绝)：接收者需要认真广泛地听取反馈，认真思考，不必每条反馈都照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

与多数公司的年度考核方式不同，Netflix取消了年度考核，改用360度过程反馈机制，鼓励员工树立这样的观念：反馈是帮助自己进步的最好的礼物。

 

360度反馈有详细的操作流程：

 

1. 360度书面反馈。这一方法的特点和益处有：

• 实名反馈：更有助于解决问题，也大大增强了公司管理的透明度。

• 全员反馈：反馈成为工作的一部分，反馈质量越来越高，并且衍生出很多有价值的讨论。

 

注意事项：避免匿名和量化评分；不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。

 

2. 360度面对面。这一方法的操作过程如下：

• 活动时长和地点：数小时，在晚餐时间开展比较适宜（至少包括一顿晚餐）；每次的活动人数不宜过多。

• 开展方法：遵循4A准则；使用“开始、停止、继续”三类意见和建议；提出25%的肯定意见和75%的发展性意见，所有的建议要切实可行，避免说空话。

• 如何开始：尽可能选择1位能以开放、包容的态度坦然面对批评的接收者，以及1名言辞犀利的反馈者，两人在4A反馈准则之下进行反馈。

 

注意事项：如果员工不够成熟，态度不端正，或者缺少在人前暴露弱点的自信，最好不要进行面对面反馈；或者需要一位权威的主持者和协调者，万一有人说了过分的话，他能够及时站出来，确保互动在4A准则下进行。

Netflix的360度反馈从2005年开始尝试，到2010年正式确立，「坦诚沟通、有效反馈」成为所有人的共识。尽管这样的反馈有时会很尴尬，还经常让人觉得不舒服，但这种方式确实帮助员工提高了业绩，保住了工作。因此，如何取舍，相信每个人心中都有答案。

 

四

Netflix 模式的安全基石：

高精度的风险管控

综合上述，我们不难得出这样的结论：Netflix 模式植根于现实，在逻辑上高度自洽，具有很强的可操作性，并且，对于风险有着精准预判和周密防范。

然而，一种制度要想走得长远，仅仅拥有实践基础是不够的。因此，有必要再对Netflix 模式的科学性加以复盘。

 

软件工程师出身的创始人里德·哈斯廷斯，对于系统设计有自己独特的体会，并将其巧妙地应用在了组织管理中。

「紧密耦合」和「松散耦合」是软件工程常用的两种系统，在紧密耦合系统中，各个模块错综复杂地交织在一起，牵一发而动全身；而在松散耦合系统中，各部分相对独立，对特定模块的修改不会影响系统的其他部分，整个系统非常灵活。两种系统各有利弊，但显然，松散耦合系统更适合Netflix。

 

松散耦合系统发挥效力的前提条件是：目标必须一致！在认识一致的情况下，允许不同部门有不同的方法和途径，既保证了稳定性，又具备灵活性！

因此，Netflix 模式的特点可以总结为：认识一致，松散耦合。

 

在这样的前提下，我们重新看待Netflix在管理上的创新，会有不一样的体会。他们放弃了多数公司采用的控制性管理，改用情景管理；放弃了金字塔决策模式，改用树型决策模式……这一系列创新之举，并不是出于理想主义，而是符合科学与理性精神。

 

Netflix 以「自由和责任」为理念的企业文化，是建立在准确的自我定位、清晰的目标和明确的规则之上的，自由的前提是“公司利益至上”。

 

作为创意公司，创新能力是企业发展的命脉。创新不仅体现在业务上，同样体现在管理上。在不确定性面前，拥有创新能力意味着拥有更多灵活性和主动权，能及时对市场变化作出反应，扭转不确定局面。

因此，Netflix文化以创新能力为本，并形成一套严谨的付出与回报、责任与权利的规则：员工贡献超凡创造力和高绩效，公司确保这种创造力不受干扰。规则清晰而明确，所有人都知道自己应该贡献什么，也明白「更多的自由意味着更大的责任」，在被信任、被尊重的同时产生归属感。员工从中受益，就会自愿承担责任，努力维护这样的企业文化。

 

Netflix 在企业发展的不同阶段，灵活调整管理策略，让制度随人变化，最终探索出适合自己的企业文化——不是依靠强势管理，而是无为而治。用实践诠释了进化论的基本原理——「不是最强壮，也不是最聪明，而是最适合的，才能够生存」。同时也让我们清晰地感受到了，企业的宏观管理是如何影响到微观层面，如何影响企业创新发展的。

  

 

五

在产生好创意这件事上，我们还能做些什么？

 

在《创造力：心流与创新心理学》一书中，作者米哈里·契克森米哈赖通过实证研究，向我们揭示了一个事实：“配得上「具有创造力」这个标签的想法或产品，来自许多个创造力源头的协同效应，而不只是出于某个人的想法。改变环境和条件，比试图让人们进行更有创造力的思考，更容易令人产生创意。”

好的创意，是基于一个具象化的场景，建立在设计师对设计意图的全面而深入的了解。

Netflix 的高透明度，确保了每一个员工的个人意志都能与企业文化充分融合、同频共振，每个人掌握的信息是对称的，员工能够站在「第一现场」，站在领导者或客户的立场，从多个维度去考量“什么才是好的创意”，对于“什么样的创意更具可行性”，有非常到位的思考。可以说，他们的最终成果，是个人水准和公司文化实力共同作用的结果。

但很多时候，我们没有办法实现同频共振，这便是问题的关键所在。设计思维很重要，好的创意不是只进行个人化的思考，而是如何实现从客观事实和客户的角度去思考！

结语

说了这么多，究竟什么是好的创意？

一旦我们为好的创意营造了适宜的环境时，摆在面前的另一个无法回避的问题就是：什么是好的创意？

好创意虽然见仁见智，但大都具备一个共同特点：不仅能满足显性需求，还能满足潜在需求。具体来说，不仅能提供问题解决方案，还能提供额外的光环加持，让需求方感到有底气、有面子。

 

实际上，需求方真正需要的，并不是如他已经说出的诸如“字儿大”或浓墨重彩的冲击感等，而是未说出的部分，即通过这个创意来为品牌形象增值。每一个方案对于设计师来说，或许只是漫长设计生涯中的一个作品，无所谓成败，但对于需求方来说，可能是蓄力良久之后，一次难得的赢得客户、资本或市场份额的通行证，甚至只为攒下一个“眼缘”，错过了可能不会再有。

所以，需求方需要的不是普通的创意，而是能为自身实力代言的创意，哪怕此刻他需要的只是火柴盒的包装，也想要做出“星星之火可以燎原”的效果。

然而，星星之火虽可燎原，却也需要风与可燃物。具体来说，如果把灵感比作“星星之火”，那么，外部环境的加持就像“风”一样，项目便如同可燃物，是创意得以显现的物质载体，客户的需求点则是那个燃点。好创意产生于设计师，但要变成好的项目成果，离不开组织和环境的支持，以及对需求点的领会！

作为一名创意人，促使你灵感爆发的“风”与“可燃物”都有哪些？欢迎在评论区留言！

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策划出品：站酷网总编室

本期策划 & 撰文：张曦、刘霜

封面设计：张璐瑶