产品思维在产品管理和用户体验设计之间构建了富有成效的关系，这种关系让产品变的更强大。

                                                                ————某位Dribbble大佬  

文字较多侧重于描述：产品这个岗位在工作中需要具备的技能，发挥的作用，整个产品的知识体系有哪些。共计会分为七篇文章描述。供各位 UI 设计师参考。

项目管理相关的知识领域与产品经理知识领域内容一样宽泛复杂，对于大公司来说，产品进入研发阶段，甚至有些公司从产品立项就会有项目经理的介入，项目经理的角色更像是整个团队中的润滑剂，负责协同项目所需要的所有人财物，保证项目可以保质按时完成并交付。

对于产品经理来说，在产品项目管理阶段完成的主要任务就是沟通，从项目管理角度来说，就是通过沟通，协调项目所以干系人保证产品的准时上线。从沟通角度来看，产品经理主要需要做两个方面的沟通：

向上沟通，即与领导沟通；

平行沟通，产品经理并非真正的经理，所以在与团队中其他成员沟通时并没有向下管理的概念，更多的是平行管理。

目录：

        一、敏捷开发实践流程

        二、向上管理

        三、平行管理【如何面对质疑】

        四、保证产品需求与实际产品的一致性

一、敏捷开发实践流程

上图为产品从立项到上线的简单流程，其中产品研发包含了 UI、UE、研发等等设计工作，这里对流程进行了简化。从需求调研到产品设计最终产出需求文档阶段主要是产品经理的工作职责，当产品形成文档后下一步就由团队其他成员完成后续从原型到产品的转化阶段。从产品研发到最终上线主要是项目经理的工作职责，而作为产品经理也要实时跟进产品开发进度，并通过与不同产品干系人的沟通，以确保产品顺利上线。

二、 向上管理

boss/leader 要求添加需求，但是作为产品经理你认为此需求没有意义？ boss/leader 要求删减需求，但是作为产品经理你认为此需求必须要做?两个赤裸裸的问题就是产品经理日常向上管理中主要遇到的沟通问题，采用好的解决方式，可以保证让领导满意，同时让产品完美，如果解决不得当，作为产品经理工作可能不如意，产品也可能不会像计划中发展的那么好。

一味的与上司争论一个需求做还是不做，并非一个好的处理方式，因为就算你选择一定要做或者不做，leader 可以分分钟找到另外一个人来替代你的职位做他想做的事情。

与其与上司争论，不如在接到增加或删减需求后进行评估，给出解决方案、产生价值等 leader 关注的问题。然后按照评估进行版本更新上线，如果上司提出的需求经过市场、用户验证效果不理想，上司也会根据情况进行改动， 领导一定是比你经验更多、视野更高的，即便领导做错了也会及时进行弥补， 否则如何能成为你的领导呢。

在与领导沟通的过程中，要把握住一个关键点：

执行力

任何一家公司都会想要一个有执行力的员工，当领导安排任务时不是与领导讨价还价，而是根据领导安排的任务进行评估并及时安排实施。实际工作当中，竞争对手上了某个新服务或新功能，根本不会留给你时间去和领导讨论我们的产品是否需要上这个功能或服务，正确的做法是抓紧时间赶上竞争对手的步伐，先做出来再说，效果好坏后期可以进行功能的优化或删减。

三、平行管理

1.如何面对质疑

在某一行业或领域长期工作的产品人，对于产品的演进路线可能会进入固定思维模式，所以对于团队其他成员提出的质疑，第一时间要积极接受。然后根据对方提出的改进意见进行沙盘推演，沙盘推演指通过产品经理经验进行虚拟推想而不是通过 MVP、AB 测试验证等方式，为什么？因为没有时间、成本和精力。任何一个 MVP、AB 测试都是需要人力成本、时间成本的，如果你所在公司、团队、项目不支持你做科学的预测，那么就通过虚拟演进来经验判 断，相信在对他人提出的意见进行沙盘推演过程中，一定会找到其中合理与不合理的地方，对于合理的地方采纳优化，对于不合理的地方选择性抛弃就好。

 

在面对他人质疑的时候，不要产生抗拒心理，把握两个关键点：

 

1. 学会否定自己

作为产品经理，尤其是具备一定工作经验的产品经理，都是骄傲的，会坚信自己的设计、自己的选择都是对的。但是真正封神的产品人只有张晓龙、乔布斯等少数的几个。所以，作为大众产品经理，你一定不是完美的，是有缺陷的。所以，针对别人提出的建议，一定要先否定自己虚心接受，即便他人的建议并非完全正确，但是相信通过别人的建议一定能找到可以借鉴的地方。

1. 跳出思维定式

在某一行业深耕很久后，会固定在其中的圈子当中，无法找到更多产品创新点，容易造成产品迭代过程中缺乏生命力和活力。

 

同时，为了保证团队成员不同意见的及早发现、及时沟通，可以采用团队每日站立会的方式，每天及时反馈进度与问题，便于产品经理快速获取产品当前状态，并找到问题解决问题。

四、保证产品需求与实际产品的一致性

产品需求文档制作完成后，产品经理主要设计职责就从当前版本转换成对下一个版本的设计上，但是产品设计与研发团队能否按照需求文档的细节打造产品而不是按照自己的想法去设计研发产品？这就需要产品经理与团队其他成员的沟通，让团队其他成员可以理解需求文档中对产品的各种要求。

 

为保证产品需求及解决方案可以被其他团队成员认可，在产品进入设计研发前，将产品干系人召集到一起进行需求评审，需求评审的目的主要有以下几个：

1. 保证团队其他成员可以正确理解需求，不会在设计、研发阶段凭借自己的意愿设计、研发产品

2. 确保产品解决方案是设计团队、研发团队认可的，而不是正式进入开发阶段后才暴露出技术无法实现的问题

3. 需求评审期间可以有不同意见的出现，根据问题对需求、对方案进行优化，保证产品的顺利上线

 

产品经理不需要完全具备 PMP 的要求，但是至少要掌握基本的项目管理知识，无论团队中是否有项目经理加入还是由产品经理兼任项目经理，都要掌握与团队成员沟通的基本能力。

项目管理的本质，就是保证产品可以保质保量按时交付上线。

希望一切都好起来 

然后走向正轨.