设计团队管理经验总结Homepage recommendation
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写这篇文章不是说我有多大能耐,只是想总结一下这几年的管理经验。我也拜读了一些企业高管的理念结合自己的实际来写这篇文章。


前方高能预警,这是一篇很长的文章~ 希望对还没有形成自己管理体系的设计师有所帮助。不想成为设计总监的设计不是好设计,先收藏了再说,哈哈哈~


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一、前言 

     首先我要感谢我的领导们,有幸让我成为了UED负责人,有机会带领自己的团队,让我一步步的成长。我带的团队总共有二十多个设计师,分四个项目组。由于公司的高速发展,我们团队组织由我统筹从职能型结构,顺利转成了矩阵型结构,确切的说我们公司经历很多次改革,我是虚实线同时管理(这里不多说了每个公司的组织架构不一样)。我也是从畏惧管理成功转型,团队业绩达标,公司同事和用户认可,同时让团队成员有所成长。从我们公司出去的设计师基本上都达成了我对他们的承诺:“离开后至少涨三千薪”,其中有四个已经做上了管理层(当然这个跟他们自身的努力分不开)。前几天还有个组员电话了我一个小时,说想念我的管理方式,真的学到了很多东西,否则在新公司不会这么顺利。 

      我们公司的创始人基本都是来自于阿里,受益于阿里的企业文化的熏陶,我们公司也是一个企业文化和工作氛围很好的公司,主张扁平化管理,爱,分享,拥抱变化。在此我要再次感谢我们的CEO为公司创造的企业文化。受益于他的人格魅力,我也能感染到别人,做一个企业文化传播人。我的组员甚至为我写了文章,被收录在员工手册上。始于感恩,落于执行。


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二、管理的前提是要虚心 

      任何东西的学习都需要虚心,学管理可能特别需要这样,因为你需要善于听取来自上级、同级、下级多方不同的有益于工作和自身发展的建议。只有你真正的谦虚受物,才能虚怀若谷。我所见到的厉害的人物无一不是有自省精神和不断学习毅力的人。 我在刚进公司的时候,为了积极表现,经常无意间打断CPO的发言(其实我是真的无感知,却不知道这个习惯是如此让人讨厌)。有幸的是我遇到的是个好领导,他找了一个合适的时间谈了一下我的这个问题,他让我学会同理心倾听。后面我会讲到如何与团队成员谈话,以及倾听的方法,学会倾听是你对他人的尊重。后来我做上了主管,另一个CPO(原来那个去创业了)跟我说“做管理千万不要什么事都亲力亲为,不然人和业务都管不好,自己还累个半死”。这句话对我来说印象也很深刻。再后来我做了UED负责人,CPO友情建议,要接受得住“捧杀”和“棒杀”。我就是这样一步一步跟着我身边优秀的伙伴学习管理经验,边看边学边做。除此之外我还经常利用业余时间听《可复制的领导力》,《湖畔三板斧》等优秀管理者的总结。其中樊登博士的《可复制的领导力》确实是深入浅出,教人做人做事具备领导力的好节目。


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三、管理模型

3.1、管理者角色与能力

      作为管理者首先需要清楚自己的定位。为什么清楚定位很重要?因为只有明确了自己管理者的角色你才能做对管理。管理者的能力模型,我大概总结了一些关键性能力。管理者大概可分为:基层管理、中高层领导、顶层决策。底层可以拥有上层能力,但是需要确保本职角色应该完成的使命。基层需要强执行,中层需要承上启下,顶层就是高瞻远瞩了。

      大部分新进管理者,基本都是基层管理,从一个纯粹的执行者新鲜出炉变成小组长、主管,那么其实对基层管理者来说拥有强大的执行力,保证业务的结果是最大的使命,如果能让团队成长肯定是加分项。但是保证结果的执行力,不代表所有事情亲力亲为,管理最终还是拿别人的成果达成公司的业务指标。如果这个时候过于注重组员的成长,而没有做出更好的结果,肯定是得不偿失的。所以说这个阶段对管理者的要求就没那么高,甚至你的沟通协调能力不过关,把事情做好也能把这个管理当下去。如果是中高层的管理者,考验的更多是交际能力,组织规划能力。这时候拥有强大的执行能力固然是好,但是有时候也是绊脚石。新进中高层最容易犯的错就是还以原来的思路进行管理。中层管理如果还是执着于自己的执行力,那么很难驱动整个团队,得了芝麻丢了西瓜。而对于顶层决策者来说更考验战略能力与影响力,顶层决策者的前瞻性和决策力往往决定了公司的命脉。 


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3.2、管理团队“核心五要素” 

      管理团队的“核心五要素”:建立信任(Ttust)——目标导向(Objective)——管理流程(Process)——共同承诺(Commitment)——高效沟通(Communication),也称为“TOPIC模型”。这张“TOPIC模型”图是我的管理启蒙,它很清晰的展现了一个管理者大概需要的能力和要做的事,可以说把管理标准化了。 


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我把“TOPIC模型”用UE思维重新解析了一下。


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建立信任:是基石,如果管理者能够在团队内部建立起坚实的信任基础,那么管理者的管理成本就会大大降低。

团队目标:是引领团队达成业务的核心,只有建立的合理的目标取得团队共识方向才不会跑偏。

管理流程:跟产品设计流程类似:需要做好计划——分工执行——检查过程(校验方向与管理的正确性)——总结复盘。

高效沟通:是催化剂,能够促进业务的落地和团队的进步。

共同承诺:是对管理者更高的要求,能营造良好的团队氛围达成共识对组员来说是兴奋需求。


       目标的确定和工作的分工执行是管理中必不可少的步骤,而建立信任,高效沟通,共同承诺跟管理者的情商分不开。大部分人认为情商培养很难,但如果这些事变成一二三四的步骤让你来学会不会好一点呢?那么这个可复制的领导力可以帮助到你。(哈哈哈~ ~ 来讲点实际有用的)

 

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四、可复制的领导力——必修课

4.1、管理者和领导者的区别(领导力的核心) 

      管理的核心驱动力是什么?从心理学的角度分析叫做“怕”,其实这一点是不可磨灭的。因为有等级,有制度,你的KPI在领导手上,领导可以影响你的工资,所以大部分员工对领导的认知就是这样,觉得管理是一种冷冰冰的行为。我刚做上管理岗的时候,就一直在纠结一个问题,我是要严肃一点跟他们保持距离呢,还是打成一片。当时我潜意识还是觉得自己应该保持距离,组员不怕我,我怎么有威信呢,但是由于自身性格原因我后来还是跟组员打成了一片,我很喜欢跟他们沟通,喜欢帮他们解决问题,喜欢跟他们一起战斗。结果居然没有我想的那么糟糕,他们并没有出现我所担心的问题。在听《可复制的领导力》的时候我才明白领导力的核心是尊敬和信任。这可能跟你的工作方式无关,只要与团队成员建立信任,就能建立最坚实的基础。简单的说领导力是境界更高的管理是建立在尊敬与信任之上的。


4.2、如何招人?招什么样的人?

     “人才”是生产力的核心竞争力!创造人才的机制才是底层驱动力。那么作为管理者第一个要把关的就是招人,招人才,招对的人才。阿里对人才的定义是具备“心力、体力、脑力”的“聪明人”。之前在理解这三个词的时候,总觉得阿里的招人标准略夸张,这样一大部分人都找不到工作。当自己做管理者的时候才体会到,这三个词的力量。一个员工如果心力不够,玻璃心,你真的是说说不得骂骂不得,当爷供着可以,没有体力也不行,互联网的红利往往就是靠员工长时间的“搬砖”搬出来的,所以心理和身体的皮实都很重要。最后一个脑力,我之前最为忽视,但恰恰这是比较重要的素质。有些人确实可以到达你说一句话解释几遍也理解不了的程度,那么沟通成本,学习成本会大大提高就别提专业贡献了。


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我在招人的时候,主要看这几个方面:


首先要看专业,专业一定要过关

前提你自己也要有一定的水平才能招到货真价实的人才。对设计师来说主要是鉴别作品集,以及询问相关的专业知识和工作经验,这方面大部分管理者都有一定的鉴别能力我就不多赘述了。值得一提的是我觉得沟通和阐述能力也是设计师需要具备的能力之一。很多互联网公司都是短平快的节奏,有点开放性的公司也需要设计师积极参与业务。设计师需要具备一定的沟通能力,够把自己的设计思路和成果很好的阐述出来,才能提高会议效率减少沟通困难和摩擦。所以我个人还是比较偏好,在介绍设计思路的时候思路敏捷有逻辑的设计师,除非是平面大神,有创意能做到点上就行。


其次看是否皮实耐抗

员工有较好的“抗击打能力”、“抗挫折能力”经得起折腾,不但要能经得起棒杀,还经得起捧杀,才能真正的拥抱变化。在面试中这一块比较难以辨认。可以从几个方面尝试入手:


第一、看面试是否紧张

比较紧张的面试者一般可能是阅历少,缺乏工作经验,甚至是作品集都是拿来主义的,也有可能本身心理素质就比较差玻璃心。


第二、看上一家公司的工作年限和工作强度。

一般频繁换工作的人,要么就是心不定找不到方向,要么就是适应不了新环境承受能力差,其中也不排除极度明确自己方向的人,觉得不合适就离职了。一般来说能够承受强大工作强度的员工在心态和体力上都会不错。


第三、看对突发和临时状况的应对。

谷歌在招人的时候只招创意精英就是在工作上没有任何情绪的人,只关注这个事能不能干得更好。面试过程中我们主要还是通过问一些问题来了解,比如:突然被叫去加班该怎么办; 突然被调去另一个业务线该怎么办;自己的项目突然被别人接手会怎么样之类的问题。答案是一方面,回答的语气和态度是另一方面。如果出现排斥的表情,即使答案是肯定的也不一定可取。


再者看加入公司的初衷

这一点也非常重要,我们需要自愿参与进来的员工,同时管理好员工的期望值。这个地方谈话有一个技巧,人力资源部的人最常犯的一个错误是在招聘的时候把公司描述的太好,当你用特别多公司好的待遇来吸引人的时候,你招来的是一群冲着双休、有免费午餐、有交通补贴之类待遇的人。但当他一进到公司感觉工作累的要死与之前期望的完全不符,就容易造成离职。马云有一句话说的特别有道理,他说招聘一个人的时候一定要对他坏一点,你要把工作描述得足够的艰难,你告诉他这工作真的不好干,很累,而且加班也没有什么加班费,但是我们要改变世界,你来不来?这时候你招来的是一群想跟着你一块打天下,一块来改变世界的人。当他一进来发现公司还有免费午餐,公司有补助,公司还有很好看的前台妹子,他会有特别多的惊喜,他慢慢的会觉得越来越好。


最后看进取欲

我在招人的时候也注重设计师的进取欲。看应聘者是否有自己的规划,是否有上进心,是否有学习的欲望,潜力如何。有野心的人,才有可能投入更多心血在事业上,有才更大的潜力和培养空间。你可以负责任的告诉他,你来,我可以让你成长,培养你,使你更加优秀!


4.3、制定目标 

      伟大的公司都有宏大的使命愿景,如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意;迪士尼的愿景是使人们过的快乐;苹果电脑公司愿景是让每人拥有一台计算机。这个宏大的目标一定是足够的清晰,具体,和社会有关。如果一个公司的目标是先挣个几千万再说,那么这个公司以后的路可能会越走越窄。有了宏大的目标就可以拆分成不同阶段的业务目标,管理者就是根据公司要务,拆分业务目标建立团队的小目标,来推动团队前进。所以学会设定目标是管理者的必修课。


如何设定团队目标?

目标的设定是清晰地定义出我们需要做什么,将管理者的期望和员工的期望保持一致,为工作的调整和提升来提供依据。


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第一、设定符合SMART原则的目标

设计团队的目标相对而言比较难以量化和衡量,不过我们可以借助IMM(个人管理模型)来理清思路。


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(1)目标一定是要符合SMART原则的,S代表具体(Specific),M代表可度量(Measurable),A代表可实现(Attainable),R代表相关性(Relevant),T代表有时限(Time-bound)。这个不仅是为了有更好的指导性,利于执行,更是为了利于考核。


目标书写工具 = 动词+任务+指标+目标动词+任务

比如:“提升用户体验”;“提升销售额”;“招聘专业人员”等。指标,比如:“确定业务重点”;“提高月活用户数”。


(2)列出障碍和助力条件: 列出阻碍目标实现的因素和可以帮助目标实现的条件。


(3)结合个人特征: 个人特征就是指个人突出的品质,比如善于交际,善于思考等等。


(4)按照领导、管理、执行这三种角色,理出各自要做的事情。


第二、拆分业务目标,挖掘目标背后的意义

比如业务初期,需要“拉新”提升用户数量

设计目标挖掘:1.优化运营营销设计:包括站内和站外营销设计(通过抓住用户心智的营销设计来吸引新用户);2.优化产品分享模块:减少分享阻碍,提升分享欲望(通过有一定粘性的老用户分享,吸引新用户)。


比如产品增长期,需要“促活”提高用户粘性

设计目标挖掘:1、优化产品体验:按优先级模块化升级(通过更好的用户体验来提高用户使用感);2、挖掘用户痛点优化和增加功能(通过解决用户痛点来提升用户的依赖);3、统一品牌与品牌升级(通过整体的品牌标识来扩大产品记忆性和影响力,达到情感共鸣)。


比如产品成熟期,需要“营收”提升商业化渗透率

设计目标挖掘:1、挖掘用户付费能力及需求并有效转化(可以从用户的各个属性:社交、行为、习惯,喜好、兴趣包括用户数据等等洞察);2、选择优质用户挖掘用户氧点,制定个性化模块(通过产品的差异性,提升商业价值)。


第三、取得团队的共识

只有整个团队都对目标形成了共识,整个团队才能在后期执行的过程中更加主动。能不能形成共识,在很大程度上,跟目标有没有意义有很大关系。所以在设定目标的第一步就应该重视,在设定目前之前也可以做市场调研,询问团队成员的建议等都有助于取得团队的共识。


第四、分工合作执行,反馈与复盘

当目标设定后,我们要周期性地跟进,要经常性的去回顾,反馈甚至调整,这对以后的目标设定也有帮助。简单的说就是定目标、追过程、拿结果。


4.4、布置任务,对每个人授权

如何布置任务?

      目标设定完,管理者需要制定规划。大部分管理者写规划厉害,落实的却差强人意。主要还是出在布置任务这个环节。你真的觉得你会布置任务吗?常常都是你以为你已经把事情说明白了,实际上执行的人根本没有理解。


      这里引用一个樊登老师讲的例子让大家了解这个概念。给华为起草《华为基本法》的包政教授说日本的大公司里边要求老板给员工布置工作,至少要说五遍。

第一遍,管理者:“渡边君,麻烦你帮我做一件xx事”。渡边君:“是!”转身要走。第二遍,管理者:“别着急,回来。麻烦你重复一遍。”渡边君:“你让我去做一个xx事,对吗?”第三遍,渡边君:“这次我可以走了吗?”管理者:“别着急,回来。你觉得我让你做这事的目的是什么?”渡边君:“你让我做这事的目的大概是为了咱们这次能够顺利的把培训召开,对吧?”第四遍,渡边君:“这次我可以走了吗?”管理者:“别着急,回来我问你,你觉得做这个事会遇到什么意外?遇到什么情况你向我汇报?遇到什么情况你自己做决定?” 渡边君:“这个是大概有这么几种情况,如果遇到A情况我向你汇报,如果遇到B情况自己做决定,你看可以吗?”第五遍,管理者:“如果让你自己做这个事,你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君:“如果让我自己做,我的想法是我们可以......怎么样?”五遍讲完,直到渡边君说,老板你要再不让我走,我就剖腹自杀了,我受不了了。OK好,去吧。


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      我理解为在布置任务时需要反复沟通清楚,直到对方真的理解任务的目标与核心点。

      作为领导和老板需要把需求说清楚,作为员工也一定要把需求问清楚。我的领导给我布置任务的时候,我就习惯性问到底,包括背景、目的、预期等,我作为领导也要求团队成员养成这个习惯。有的时候我们接到一个需求可能沟通一次没有很清楚,不去问肯定是不对的,比如我常常会遇到有些开发不清楚设计需求自己YY一下就把视觉做了,设计走查的时候就惨不忍睹。那经常去问也会打扰到别人工作。比较好的做法就是一次性把所有问题都总结,尽量减少沟通次数又能清晰明了。所以我要求团队成员在设计走查完都会写一个设计误差纠正文档,让开发一项一项修改,最后再核对一下,确保线上效果。作为UE团队的我们除了反复沟通,更要学会利用文档。在对接需求的时候除了必要的沟通还需要一个能说清需求的文档。比如我会提供给运营团队一个运营需求文档,包括活动背景—活动主题—模块构成—需要达到的效果—应用场景—尺寸—参考案例等。所有领导额外对设计提的需求都要求写需求文档,口述容易出现偏差和遗漏。除了运营需求文档,产品需求文档,还有交互文档,设计规范文档,走查文档等,其实这些文档也都扮演着一部分沟通的角色。


对每个人授权

      领导在布置任务的时候容易忽略一个事情,就是授权。有些职位较高的领导喜欢随便拉个人过来做某个事情,如果是单纯执行还好,涉及到驱动就比较艰难了(其他员工不买账)。我们公司业务初期,有好几个孵化的项目需要支持,但都不稳定,一个项目至少需要两个设计师,不可能给每个小组一个管理者职位。为了组织的稳定性和可替补性,我就任命有能力且有管理方向意愿的设计师作为项目设计负责人,进行日常的设计统筹和管理。由于没法给职位,所以以培养为主,但是我还是给了充分的授权。我不仅在设计内部告知设计师,负责人担任着管理项目的角色,还同步给了其他部门及领导。所以他们每个被授权的人都干的很认真,能力也提升的很快,其他部门的人也对他们有一定的认知,不会觉得他们是多管闲事,我自己也可以花更多的时间在思考重要的事情上。



五、提升领导力的关键

5.1、建立信任——学会放手,扩大公开象限

学会放手

      建立信任的第一步是什么?我觉得是学会放手。首先你已经招进来了你觉得合格的人选,所以接下来你需要培养他,让他为业务付出。 我曾目睹一个开发老大直升CEO,他刚接手的时候,就招了一堆厉害的人,不过他事事亲力亲为。产品就反馈,觉得领导不信任他,什么事情都不让他做主,30K招进来的,做10K的活,这还做什么产品。然后这个CEO也觉得这个产品没啥用,什么成绩都做不出来,结果没有过试用期,后面招的产品也都是听话的类型。这让我很心痛,根本没有给人家机会,又想要立竿见影的效果,结果就是在浪费公司的资源,不过这也算是管理的成长之路吧。 

      我在做B端产品设计负责人的时候,基本就只是给项目负责人汇报计划、汇报结果,他给了我极大的信任和自由空间,我干的很起劲。刚接手电商项目的时候,负责人对我还不了解,一段时间后就认可了我的能力,说”以后设计的事情都交给你,我很放心”,我感受到了他对我的信任。 作为设计师的负责人尤其要注意的一点就是跳出“我认为”的角度去看待下面设计师的设计,需要更开放,更包容,更客观的去看待,拿数据说话,不然他们就是你的工具,但凡有一点思想的设计师,工作起来会相当痛苦。所以当你真的决定要用这个人的时候,你要学会放手,你可以说“这件事交给你,我很放心”,结果可能会超出你的预期。 学会放手不代表完全放手,你依然要关注他们在干什么,干的怎么样。早上开个简短的早会,碰一下各自的规划和问题,尤其重视工作中出现的问题,协助他们解决问题。在这个过程中也要需要注意“断奶”,就是说有些人习惯性一有问题就找领导,这个时候要培养他自己解决问题的能力。


扩大公开象限 

      自己知道,同时他人也知道的事物,称之为公开象限。 创业初期的小团队因为彼此的公开象限很大,所以特别容易建立深厚的情感账户。他们吃在一起,甚至一起睡公司,长此以往就建立了深厚的战斗情怀,你知道我是什么人,我知道你是什么人。人与人相处的过程就是建立信任的过程。所以我们在组织内部经常性的去扩大公开象限,才能够得到真正的尊敬和信任。 我在跟设计师聊天的时候,经常会举我的生活例子,也会讲我的过去,我是如何在设计之路上走过来的,走过什么坑,吃过什么亏,怎么晋升的,他们一听原来大家都是步步来的,领导在教我经验,我们的感情就不一样了。有一次我请我们CEO吃饭(我胆子比较大,同时也说明CEO作为领导很成功),CEO太忙,菜都凉了我把菜盖上耐心的等,他来了也基本没吃啥,一直在给我讲故事,讲他怎么进的阿里,怎么从一个小运营成功负责一条线,又怎么出来创业的。听完我感觉很受教呀,更佩服和尊敬他了,所以扩大公开象限是真的有用。


 5.2、营造氛围提升凝聚力

      为什么说营造氛围很重要?员工都是有两样东西组成的,一个叫能力,一个叫意愿,我们把这个叫做能力意愿模型,只要愿意学,一定能够学的会,而营造氛围这件事所对应的就是调整员工的意愿。营造氛围是个很虚的东西有时候也可以变得很实,跟企业文化类似。比如支付宝在创业初期压力特别大,大家都绷得紧紧的,领导就想办法松一松。好吧~买了很多瓜子,上班大家都嗑瓜子,累了去洗个澡,回来工作立马就精神了,再苦再累也扛下来了。我们的产品总监也特别会营造团队氛围,对于产品来说,思维活跃是非常重要的,他就营造讨论的氛围。能沟通讨论的不打字解决,时不时叫上UE和产品一起讨论,死扣数据讨论不同解决方案。公司早上都是安安静静,一到下午就能看到产品和UE团队讨论的热血沸腾,把数据团队都给吵走了。我们当时自我感觉超棒,每天都像打了鸡血。设计师内部我特别注重学习氛围。每周都会开设计分享会,业务讨论会,会向公司申请经费报设计课程,让组员免费学习,激发他们的学习和进步的热情。 

      讲了这么多例子,不是说一定要去效仿,而是希望管理者注重团队氛围的营造,花精力营造一个属于自己团队特有的氛围,来提升凝聚力。下面发几张我们吃喝玩乐的照片给大家看看,你可能无法想象最后一张照片是行政人员给我们拍的。当时刚团建完回公司,其他人基本都回家了,我想起业务上有些东西需要处理,就把他们都叫住了,行政没回家看到很感动给我们拍的(所以大家都是很自然的状态),还在群上公开发表表扬了。


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5.3、激发动力——挖掘潜能,及时反馈

挖掘潜能

      有些东西我们自己不知道,别人也不知道,这个部分叫做潜能象限。挖掘组员的潜能我主要从三方面:一是寻找他们的优点,进行深化;二是挖掘更全面的能力;三是给他们的意愿一个发展空间。


第一、寻找优点

发现组员的优点可以从你对他的认识和他自己对自己的认知两个方面去寻找。一般有一定经验的设计师对自己擅长的领域应该是很明确的,你可以再加以自己的经验去定位他的优势。发现优势后,让他去深化和主要负责该方向的工作,同时分享给其他的同事,他会更有自信并且积极投入进去。


第二、挖掘更全面的能力

随着互联网的深度发展,社会更需要全链路设计师,所以我会要求设计师扩展能力。比如审美较好的UI设计师,我会让她刻意去想交互方案,必须同时给出多个,且阐述自己的设计思路,慢慢养成UE的思维;对于有产品思维的UE我要求他们提升视觉能力,做海报,h5等,给他们点评需要提升的方向,比如构图,配色。一开始你会觉得很难,看着他们这样很费劲,但是一段时间后你会发现他们慢慢都有提升,甚至做的还不错!


第三、给于意愿空间

我朋友问我,他招了一个综合素质不错的视觉设计师,现在什么视觉都可以做,但是他想转产品怎么办。我的建议是:首先帮他分析,他做视觉设计师的前景和做产品经理的前景,然后分析以他的能力模型是否是真的适合做产品,能否适应其中的压力(我也见过设计师转产品后顶不住压力又回来做设计师的)。如果分析下来他真的合适且意愿强烈,不妨给他这方面的空间,比如先可以做UI和UE的工作,具备一定的产品思维后,如果公司有产品扩招需求可以转岗试试。如果在这个过程中,他成功转成了产品,他对公司的忠诚度也会大大提高,因为是你(你代表公司)培养他一路过来的。如果他真的不适合,又在本职工作上漫不经心,可以考虑换个设计师。我们招人,培养人都是为了给公司创造价值,不是做慈善。


及时反馈

      反馈分两个方面,一个是由团队成员提出,需要你给出反馈;另一个是由你发起的积极反馈(表扬和肯定)。   

      个人认为激发团队成员自驱力最好的时机是,员工主动提出建议的时候,因为他包含了一个很重要的因素就是自发性。我们给他们一些反馈,不管是好的回应还是不好的回应,都能让他觉得自己的建议是有意义的。刚开始做管理的时候,我很怕自己做不好,所以重视每个人给我的反馈。有一天一个设计师跟我说:"领导,我觉得你是一个好领导,跟其他领导不一样。因为你很重视我的每一个提议,并且能跟我很好的分析,把好的想法落实,我学到了很多也很有成就感"。我有点惊讶,因为我做这些事情的时候是无意识的,并且觉得是应该的。当我发现这样做,他们的自驱力明显提升了,就一直保持了这个习惯。   

      如果你能给团队成员积极的反馈,更能激发他们的动力。一个腾讯高管说:“我在腾讯就做两件事,要么在发奖,要么在去发奖的路上。”每天早上去上班都要想办法开个晨会给大家发个奖。举个例子,他说有小组把事做成了,发一个最佳成就奖。那么这业务做坏了怎么办呢?做坏了发一个最佳探索奖。有人减肥成功了,发一个最有毅力奖。有人割了双眼皮儿,发一个最佳颜值奖。就是无论如何都要隔三差五的想一个奖项给大家发一下。

      我当时就在想我要怎么颁奖呢,我没啥钱,也没啥精力去做个奖杯。后来我想了一个办法,就是发红包(每次只奖8块钱)。设计师表现突出就加鸡腿,钱不多主要是为了精神鼓励。设计师看到设计群(其他群不发,怕人家太羡慕)里的红包,心里肯定是乐开花。红包的精髓是备注的奖励,这是一种荣誉不是金钱能衡量的,其他人看到也会有一定的激励作用。但是要注意发红包的频率不能太高,否则不但你承担不起,很有可能也起不到作用。就像打游戏一样,太容易反倒激发不起斗志。后来红包发习惯了,在一个设计运营沟通群上,给一个优秀的运营发了个红包,”工作优秀奖”。结果运营总监过来跟我说,你这个办法不错,可以学习一下。


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六、领导力的沟通法宝



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6.1、说出口解除知识的诅咒   

      沟通的第一步就是说出口。除了要克服不敢说,不愿说,懒得说,更要克服忘了说。什么叫忘了说?就是你以为别人知道,你觉得没必要说了。这是团队沟通中最应该被重视的部分,被称为“知识的诅咒”。这个概念出自于《让创意更有黏性》这本书:当一个人知道一件事后,他就无法想象自己是不知道这件事的。举个生活例子,女朋友暗示你买个礼物,结果你买错了,女朋友就会生气地说“我以为你知道我喜欢什么,你一点也不了解我”,此刻在你头上可能有一万只羊驼在奔腾,心里想你不说我怎么知道。工作也是如此,明明多说一句可以避免的问题确始终不说。作为领导,你认为你的团队很不错,不说,有可能会失去团队成员,他们也可能离职后才发现你以前对他们的表现是认可的。所以说出口是很重要的,说出工作的重要信息,细节,说出鼓励,批评,说出你的想法。


6.2、学会同理心倾听   

      美国调研表明:管理者最受欢迎的素质叫做善于倾听good Listen,最被员工反感的素质是blank wall(空白的墙),就是你跟这个人说话好像跟一堵空白的墙说话一样,那种感觉是特别痛苦的。倾听传递的最重要的东西是尊重和信任。你让对方感受到了尊重,一个善于倾听你的人,你才会更愿意信任他。   

      沟通学里边有一个原理,就是两个人开始说话的时候平均五秒钟之内,大脑就开始想我要说什么,所以另外一个人所说的话大部分都没有听到,都是在构思自己要说的话,一个所谓善于沟通的人,也就是能够把这个时间延长到30秒而已,这就已经相当棒。所以我们要刻意去学习一下如何倾听。


第一步深呼吸。

跟别人展开倾听的时候学会深呼吸,这是一个修养。尤其是当对方跟你说一些你不爱听话的时候,让自己的情绪先稳定,把注意力集中在对方说话这件事,你会发现当我们静下心来以后,你的感觉是不一样。


第二步是提问。

倾听的时候最有效的方法是你提出相应的问题,对方就更愿意跟你沟通和交流。我们可以多提一些开放式的问题,比如你觉得怎么样?你觉得如何做好更好?让他们可以向你敞开心扉。不过在提问时切记让对话把话说完整,尽量不要打断他,在适当的间隙提出相应的问题,才更显尊重对方。


第三步给对方回应,点头,微笑,最好发出声音。

如果CEO在台上演讲,你认真的看着他,时不时点点头,他可能会注意到你,觉得自己受到了很大的尊重和信任。为什么这些小举动会让人感受到尊重?我们经常说同理心,如果你自己演讲的时候下面都是低着头玩手机你就会怀疑自己演讲的内容是否太无聊了,如果台下都是仰头认真看着你,时不时提出问题来,你会觉得你之前的准备都是有意义的。当我们能够站在别人的角度去感受事物的时候,你的领导力会提升很多。我在周会上,会要求设计师不能看手机,这是最起码的尊重,也会让他们轮流发表观点来感受这种被倾听的感受。


6.3、如何表扬与批评?

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如何表扬?

      当我们表扬的时候,说一句“干的不错”就完事了,其实是错过了一次塑造员工行为,打造一致性的好机会。最有效的表扬别人的方法是你要告诉他哪里做的好,他才能往你指的方向前进。我朋友说他最不喜欢开周会,简直就是灾难,就是批斗会。我说我的团队喜欢开周会,因为我喜欢在会上公开表扬设计师的优秀行为,然后才是解决业务问题。当我发现某个组员行为偏差时,我喜欢单独找他们纠正,除非是重大问题,需要通报批评。优秀员工的特质都是千篇一律的,而问题员工的问题却是五花八门。所以当众告诉指出不好的地方没有太大意义,反之说出优秀的职场品质,却值得大家学习,也为解决业务问题带来了鼓励性的氛围。


如何批评?

      批评其实是最难的,因为很容易导致关系破裂。新进领导最怕批评人,激烈了搞不好能把玻璃心的组员骂哭(所以我之前说招人一定要内心坚强)。如果用迂回战术先表扬再批评,又容易混淆批评的初衷。最好的方法是,用客观事实说话,有话直说指出问题的地方并给予纠正。如果真的怕他接受不了,最后可以说一些认可他的地方,鼓励他把这方面也做的更好。IBM管理者在批评的时候,会用到BIC(Behaviorhas impact which leads to consequence)就是你的某一个行为,产生了什么样的影响,从而会导致什么样的后果。我们在批评的时候可以告诉组员你的行为对业务的影响,对自己职业人生的影响。涉及到自己身利益的时候,会更容易接受,并积极主动去改正。最后作为领导,我们可以帮助他一起商讨改变,解决问题,这个过程可以很好的拉进距离,我和我的团队就是这样一步步建立了深厚的感情。我说我花了大量的时间去培养我的团队成员,其实是很占据自己的时间的,我不可能事无巨细,什么人都培养,所以我会把精力聚焦在有能力有潜力肯学习的人上。从组织架构上来说,我会去培养设计负责人,并让他们去负责自己的小组。


6.4、谈绩效的标准流程

     其实谈绩效并没有什么刻板的流程,管理者可以根据自己去把控节奏,这里我给大家一个建议流程。


绩效谈话流程建议:

整体评价(阶段性表现进行整体评价)————聚焦问题(客观讲出错误,指出不良影响及后果)————询问原因和建议(同理心倾听,安抚情绪,表示理解)————商讨改变(引导说出改善方案并落实)————制定个人发展方向(确认一下阶段发展方向)————鼓励 ————跟进计划


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七、总结

      字数确实有点多,能看到最后的真的是不容易。就不重复总结了。最后我希望大家能相信相信的力量!相信自己可以做的更好,就算是做领导刻意练习之后也可以做的很出色。

      送大家一句我们CEO的话:不畏将来,不负当下!

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参考资料:

《可复制的领导力》作者:樊登

《湖畔三板斧》作者:阿里巴巴

《TOPIC模型:管理团队的五要素》作者:人力资本管理周刊




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杭州 | 产品设计师
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