设计师须知3:5个关键词快速GET波特竞争战略思想

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无竞争,不战略。

在竞争战略领域,"竞争战略之父"迈克尔·波特(Michael E.Porter)是一座绕不过去的珠穆朗玛峰。

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作为全球第一战略权威,波特是典型的“学霸”——

毕业于普林斯顿大学,获哈佛大学经济学博士学位和很多大学的名誉博士学位 ,32岁即获哈佛商学院终身教授之职,其经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。

关于波特的竞争战略思想,有很多经典理论,5个关键词可以帮助我们有个初步了解。


一、什么是战略?


1996年,波特在《哈佛商业评论》发表了《什么是战略》一文,对竞争战略核心思想进行了阐述:战略就是竞争战略;战略不是运营效率;战略就是创建一个定位。



波特认为,战略有三个要素——定位、取舍、配称。

所谓定位,就是创造一个独特的、有利的定位;运营效益和战略定位是企业取得卓越绩效的两个关键因素,运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战,以及不断上升的成本压力;战略定位,就是要做到差异化。

所谓取舍,就是在竞争中做取舍,不做什么。不同的竞争方式是不能彼此相容的,选择自己要走的路线,这就是“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难,因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。


所谓配称,就是为了实现目标而进行的各项运营活动。配称让企业所有活动彼此互动并互相加强(1+1>2),同时带来竞争优势和可持续性:由于企业的运营活动之间彼此强化,竞争对手就很难模仿。

这和管理大师德鲁克的事业理论是一致的。


德鲁克关于战略的事业理论,三个主要问题是:

第一, 我们的业务(或者使命)是什么?就是做定位。

第二, 我们的顾客是谁?是谁不是谁,就是做取舍。

第三, 顾客的认知价值是什么?决定了企业的运营配称。



此外,里斯和特劳特也讲定位,但是定位理论和波特的定位是不太一样的,虽然两者都强调竞争。 

波特的定位是要在产业竞争环境中占据一个差异化、有利可图的位置;

而定位理论偏重于心智和品类,认为“认知重于事实,成为第一胜于做的更好”,在消费者心智中占据一个位置。

 

二、五力模型Five Forces Model


1980年,迈克尔·波特第一部广为流传的著作《竞争战略:行业与竞争者分析技巧》一书面世,提出了用于竞争战略分析的商业模型,帮助企业了解和挑战他们所在的竞争市场。这就是大名鼎鼎的五力分析模型。

所谓的五力是:

1、 供应商的讨价还价能力。

供应商向企业讨价还价,将导致公司采购价格的升高,影响公司的盈利水平。比如INTEL和高通,是很多电子产品的供应商,它们的讨价还价能力是非常强的,甚至可以决定某些品牌的生死存亡。

 

 

2、购买者的讨价还价能力。

如果客户有多个选择并讨价还价,将导致行业价格战和利润率下降,影响公司盈利能力。消费者的选择阶梯越丰富,品牌将越容易受到冲击。

3、潜在竞争者进入的能力。

新竞争者的进入将导致企业不得不采取相应手段做出必要回应。这必将造成成本的增加和利润的降低。

4、替代产品的替代能力。

替代产品的出现,及其替代能力的增强,必然导致公司产品价格无法提高。拼多多的异军突起,对淘宝和京东商城的冲击是显而易见的。

 

5、行业内竞争者的竞争能力。

激烈的竞争态势将导致研发成本和市场营销投入增加,以及产品价格降低,最终减少企业盈利。

 

五力模型是一种理论思考工具,但不是可以照搬实操的战略工具,因为该模型建立在三个假设之上:

1、战略制定者可以全面了解整个行业的信息。显然,在现实中这是不太可能做到的。

2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中,越来越多的企业之间正在倡导一种良性“竞争+合作”的关系。

3、行业的规模是固定的,竞争是零和博弈,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但实际上,现在企业之间往往是通过创新来共同做大行业的蛋糕,从而来获取更大的资源和市场。


三、三种一般战略


在五力模型的基础上,波特提出了三条“竞争的一般战略”:

 

A、差异化战略。

差异化是让企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的战略。其核心是取得某种对顾客有价值的独特性,即通过向客户提供有附加价值的产品或服务,换取客户愿意支付更高的价格。

企业要突出自己与竞争对手之间的差异性,主要有产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象产异化四种基本的途径。


 

乔布斯时代的苹果公司,通过贯彻“Think Different”的理念,从产品、服务、形象等方面都建立起自己的差异化。


B、低成本战略。

也称为成本领先战略,是企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手甚至是同行业的成本,以最低的成本提供产品或服务,从而获取竞争优势的一种战略。

采用低成本战略并不是说产品质量或服务变得不重要了,而是通过削减成本体现企业的与众不同之处。

成本领先战略有简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型等几种主要类型。代工巨头富士康、微波炉巨头格兰仕就是通过低成本战略实现领先地位。

 C、专一化战略。

也称为集中化或聚焦战略,是将企业的经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略,核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场。

公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而战胜在较广阔范围内竞争的对手们。公司通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。

法拉利聚焦富豪群体需求,成为豪华汽车的传奇。


四、价值链(Value Chain)

企业的任务是创造价值。企业的价值创造活动可分为两类:基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程,就是价值链。


 

在经济活动中,上下游关联的企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终实现的价值产生影响。企业与企业的竞争是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。


价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难,而另一些企业则另辟蹊径,设计一个新的价值链,通过市场选择最优的环节,把它们联结起来,创造出新的价值,即价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营。



价值链的分解与整合作为一种经营策略,能够保证企业获得最佳的投资回报。

网易严选并没有工厂,不生产制造产品。但是,它在品牌和营销方面具有一定的竞争力。通过整合优势生产厂商,打造了领先的严选电商价值链。


五、波特钻石理论模型(Michael Porter diamond Model)


钻石模型又称国家竞争优势理论,用于分析某个国家的某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为,决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素:


1、生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势,就必须发展高级生产要素和专业生产要素,这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。

以色列的科技农业就是天然资源匮乏的条件下,充分利用知识资源、资本资源和基础设施的例子。


2、需求条件――主要是本国市场的需求。

全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性,国内需求市场是产业发展的动力。如果本地的顾客需求领先于其他国家,这也可以成为本地企业的一种优势,因为先进的产品需要前卫的需求来支持。


3、相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

对形成国家竞争优势而言,相关产业和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。产业集群”现象说明一个优势产业不是单独存在的,它一定是同国内相关强势产业一同崛起。


中国电子第一街——深圳华强北见证了中国电子产业的发展。


4、企业的战略、结构、竞争对手的表现。

推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力,也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与维持产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。

这四个要素具有双向作用,形成钻石体系(如下图)。



5、在四大要素之外,还存在两大变数:

A、机会。机会是可遇而不可求的,可以影响四大要素发生变化。机会也是双向的,它往往在新的竞争者获得优势的同时,使原有的竞争者优势丧失,只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。

B、政府。从事产业竞争的主体是企业,而非政府,竞争优势的创造最终要反映到企业上。但政府能提供企业所需要的资源,创造产业发展的环境。

 


中国制造2025,就是政府引导产业发展,建立国家竞争优势的重大战略。

 

波特教授的竞争战略思想对于分析外在竞争环境要素,选择有利的市场领域很有帮助。

当然,要实现事业目标,还必须结合自身能力和内在资源进行综合考量。



作者:UCI策划总监 张东明

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