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《About Face 4 交互设计精髓》读书笔记(Part 1 目标导向设计)

1年前发布

原创文章 / 不存在 / 书籍
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《About Face 4》作为交互设计的经典书目,涉及设计流程、交互行为、交互细节的方方面面,内容丰富,这篇笔记主要是针对各章节内容的核心内容摘录,作为温故知新的目录也好,作为反复精读的索引也好。希望对喜欢交互设计的你们有用。

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《About Face 4》作为交互设计的经典书目,涉及设计流程、交互行为、交互细节的方方面面,内容丰富,却也相当庞杂。尤其在翻译极其糟糕的情况下,学习者太多的精力会放在理解生硬的译文上,而读完一章甚至全书后却不容易对整个知识体系有一个相对完整的脉络。因此这篇笔记主要是针对各章节内容的核心内容摘录,作为温故知新的目录也好,作为反复精读的索引也好。希望对喜欢交互设计的你们有用。今后的学习中会逐渐对其中的一些条目结合实践进行补充和完善,并添加更多自己的心得体会。

本篇对应本书的第一部分——目标导向设计(即第1章-第6章)

标注星号(*)的内容为书中重点列出的“设计原则”

第1章 数字产品的设计过程

1 产品行为恶劣的后果

1-1 数字产品粗鲁无礼:指责、质问等无礼的对话或提示,缺乏对用户需求的预测

1-2 数字产品要求人们像计算机一样思考:假设用户非常了解技术和术语,出现莫名其妙的“行话”

1-3 数字产品马虎大意:“忘记”用户的操作,或对用户的操作缺乏理解,过于容易触发危险的命令,过于杂乱的外观

1-4 数字产品要求人来干重活:大量重复操作,如复制或重新输入

2  为何数字产品表现如此糟糕

2-1  重点错置:产品管理和开发团队工作重点错置——需求与用户期望脱钩,仅根据市场调查猜测(而很少有用户能清晰地描述自己的需求),开发人员的任务诉求与用户缺乏一致性,收到的指示不完整、缺乏远见。

2-2 无视产品的真实用户:不了解哪些用户的基本需求能推动产品成功,未能很好地理解如何取悦用户

2-3 利益冲突:开发团队既要设计又要打造用户体验时存在利益冲突,开发者需要在易于变成和易于使用之间做出选择

2-4 设计流程缺失:

(1) 缺少可靠的生产设计流程,对客户需求进行收集、分析和利用过程的缺失。产品功能、如何与用户交流等决定更像是构建过程中的副产品

(2) 错误地让用户直接融入开发过程是将设计知识同领域知识混为一谈,设计问题不该交由用户解决,听一听用户反馈的问题,远比直接从用户处得到拟解决方案更有价值。

3 规划并设计产品行为

3-1 识别用户目标:

(1) 现代产品开发三原则:功用性(技术)、可行性(管理)、称许性(设计)

(2) 多数人都有简单的个人目标,当产品设计能满足用户个人目标时,商业目标也会更有效地实现

(3) 用户界面的常见问题:让用户感觉自己很愚蠢、导致用户犯大错、费很大力气才能有效操作、无法带来愉快的体验

(4) 当编写了大量重要切不容变更的代码后,想让程序服从于目标就不是那么容易了。

3-2 目标 vs. 任务和活动:目标受人类动机驱使,随时间推移变化很慢,甚至没有变化,行动和任务则易于变化,因为几乎完全依赖于手头的技术水平。完全按照对活动和任务的理解来设计存在很大风险,而通过目标来看问题,便可利用现有科技消除不相关的任务。

3-3 设计要满足情境中的目标:优秀的设计让用户更有效率。

4 实现模型和心理模型

4-1 实现模型:有关机器和程序实际的运作方式,映射技术。设计出能反映实现模型的软件更为简单,但没有为用户提供连贯机制,来完成其目标。

4-2 心理模型:使用产品时,用户无需了解复杂机制、工作原理的所有细节,反映用户的愿景。

4-3 呈现模型(设计师模型):

(1) 呈现模型:软件呈现的计算机功能独立于计算机的真实动作。

(2) *用户界面应该基于用户心理模型,而不是实现模型。

(3) 目标导向的交互设计反映了用户的心理模型。

5 目标导向设计概论

5-1 消除隔阂:

(1) 设计提供产品定义

(2) 设计师应学着成为研究者,设计师最强有力的工具是同理心

(3) 研究经过模型、需求、框架等阶段才能转化为具体蓝图

5-2  设计过程概述:

(1) 研究:实地研究(观察+情境访谈)、研究分析、相关者及专家访谈(第2章)。

(2) 建模:将研究和访谈中发现的行为和工作流模式综合到领域和用户模型中,人物模型是基于场景的叙述式方法中的主角,基于用户需求确定不同功能的优先级(第3章)。

(3) 需求定义:以场景为基础,将人物模型的目标和需求置于首位,通常通过情境场景完成,此外还要考虑人物模型使用产品的技巧和体能状况。(第4章)

(4) 框架定义:采用通用的交互设计原则,对通用解决方案进行分类,加上情景场景,形成一套交互框架。完成需求描述后即可将其转变为设计元素,组织为设计草图和行为描述。交互框架成型时,便可开始着手创建一些视觉框架。

(5) 提炼:使用关键路径场景(走查)验证场景,顶点是详细的设计文档——一份形式和行为规范或蓝图。

(6) 开发支持:及时回答开发者的问题,对设计进行调整和取舍。

5-3 产品成功的关键是目标,不是特性:*交互设计不是凭空猜测

第2章 理解问题:设计研究

1 设计研究中的定性研究与定量研究

1-1 定性研究的价值:

(1) 帮助理解:用户行为能力、产品领域、领域词汇及相关社会问题、已有产品

(2) 利于进展:提供设计依据、有助团队共识、更全面的决策

(3) 为重要问题更快、更低成本地提供答案:产品如何融入用户生活背景、用户的基本目标与基本任务、能吸引用户的体验及其融入产品的方式、用户易遇到的问题

1-2 定量研究的利弊:

(1) 定量数据而更加明晰,但在定义什么产品能够抓住市场机遇时,效果不好,且不能解释行为产生的原因

(2) 定量分析能指导设计研究:定量分析并非一无是处,如市场研究可帮助评估产品可行性、选择访谈目标、发现设计问题。

(3) 用户研究有益于市场研究:行为模型的市场规模研究是单靠定性研究无法获取的,可采用量化技术填补缺失信息。

2 目标导向设计研究

2-1 启动会:提出初始关键问题的好机会——产品、用户、用户需要、用户重要性分类、挑战、竞争对手、熟悉产品领域所需文献资料

2-2 文献综述:查阅内部资料、行业报告、网络搜索

2-3 产品/原型和竞争者审核:检查产品现有版本或原型、主要竞争对手

2-4 利益相关者访谈:利益相关者即委托设计方的所有关键成员,有助于启发开展用户研究,最有效的方式是单独进行,一对一能促使一些利益相关者畅所欲言。可收集的重要信息包括:产品初期设想、预算和日程计划、技术限制和机遇、商业驱动、利益相关者对用户的看法

2-5 主题专家(SME,产品所在领域的权威人士)访谈

(1) 许多主题专家本身就是产品或上一代产品的用户,但应注意其看法可能有所歪曲

(2) 主题专家通常是专业用户,看法可能倾向于专家级用户

(3) 主题专家知识渊博,但不是设计师,他们对产品改进提出的想法不乏有效信息,但对设计师更有价值的信息是,哪些问题诱发了他们的拟解决方案。

(4) 主题专家在复杂或者专业领域必不可少

(5) 确保设计过程的不同阶段都能得到主题专家的帮助

2-6 客户访谈:对消费品而言客户往往等于用户,对企业、医疗、技术产品而言则往往有所分离。访谈客户应了解:购买产品的目的、当前解决方案中的难题、决策过程、管理产品中的角色、产品所在领域相关问题和词汇。

2-7 用户访谈:包括现有用户和潜在用户。应了解:产品如何适应用户生活工作流程、用户完成工作所需知道的信息、产品需要完成和不能完成的任务和活动、产品使用动机和期望、心理模型、现有模型的问题。

2-8 用户观察:大多数用户不能准确地评估自己的行为,因此可以直接观察用户,将访谈和观察结合起来。可考虑利用录音或摄像,但不要太过明显以引起用户分神或表现得不自然。

3 访谈并观察用户

3-1 情境调查:

(1) 情境:尽量选择用户正常的工作环境

(2) 伙伴关系:采取合作的方式探索,观察和讨论可交替进行

(3) 解读:综合分析,解读信息,但应避免不经用户证实而做出的主观臆断

(4) 焦点:巧妙地引导访谈以利于捕捉重要数据,而不是机械提问或完全自由发挥

3-2 改进情境调查的措施:

(1) 缩短访谈过程:一个小时足够收集必要数据。一组(6个)多类型用户相处各一小时优于与单一用户相处一整天。

(2) 小规模设计团队:同一组设计师依次进行每场访谈的效果更好。

(3) 首先找出用户目标,确定目标的轻重缓急

(4) 超越商业情境,在消费者领域调查也可行。

3-3 为人种学访谈做准备:

(1) 确定候选人:确定多样化、合适的用户样本类型,以此为起点选择候选人

(2) 人物模型假设:基于可能的行为模式及区分这些模式的因素。解决:哪些不同类的人会使用该产品、其需求和行为会发生哪些变化、需要探索哪些行为和环境。

(3) 商业和消费领域的角色:商业情境中,角色大致等于工作描述,通过职位类别获得一些初始类型相对容易。消费情境中,用户类型源于用户态度、能力、生活方式、生活阶段。

(4) 行为和人口统计学变量:人物模型假设应建立在不同变量基础上

(5) 技术专业知识、行业专业知识之间的不同是行为区分的一个重要类型

(6) 环境因素:用户就职组织之间的文化差异,对商业产品尤其显著——规模、位置、产业、部门、IT部门规模设置、安全级别

(7) 做好计划:对企业或专业产品,每个假设的行为模式都要经过大约4~6次访谈才能得到证实或证伪,这些访谈可能重叠。对消费品则需要8~12次。

3-4 进行人种学访谈

(1) 接触访谈对象:与可接触到用户的利益相关者密切合作,或联系市场研究或可用性研究公司,或招募朋友或亲属。

(2) 访谈团队和时间:两位设计师参加,一个引导和简单记录,一个负责详细记录,团队访谈次数应在每天6次内,以留有时间总结和调整策略。

(3) 人种学访谈的阶段:早期探索领域知识为主、提问较为开放,中期开始提出开放式和明确的问题,后期调整假设、侧重封闭性问题。

3-5 人种学访谈基本方法:

(1) 在交互发生的地方进行:有助于了解发生的环境,留意访谈对象未提及的任务线索。

(2) 避免按照固定的问题提问:话题清单可能随着访谈进程而演变,可考虑目标导向型问题(目标、机会、优先级、信息)、系统导向型问题(功能、频率、偏好、失败、经验)、工作流程导向型问题(过程、频率、特殊情况)、态度导向型(期望、避免、动机)

(3) 假装成门外汉而非专家:不要害怕问一些肤浅的问题,做一个富有同理心、善于倾听的访谈者

(4) 采取开放式和封闭式问题相结合引导提问:开放式问题鼓励受访者详尽地回答问题,封闭式问题则鼓励简短的回答

(5) 首先关注目标,任务其次:理解用户行为的原因

(6) 避免把用户当设计师:引导访谈对象审视问题所在,但要避免受访者提出解决方案

(7) 避免讨论技术问题:不了解技术决策背后的目的就讨论技术问题没有任何意义

(8) 鼓励讲故事:鼓励讲述使用产品的典型和特殊案例

(9) 请求演示和讲解:请求受访者演示和讲解,或者展示与设计问题的相关内容,要格外留意现有设计中未碰到的需求或不足之处

(10) 避免诱导性问题:以免无意间让受访者产生偏见

(11) 访谈之后:比对、回顾、通览访谈笔记

4 定性研究的其他类型

4-1 焦点小组:将代表性用户聚集在一间屋子,询问一组结构化问题(在收集产品用途、如何使用产品、为何这样使用产品等信息上表现不佳,且用户倾向于达成一致性意见)

4-2 可用性测试:需要在较为完善和连贯的设计成品上进行

4-3 卡片分类:对一叠卡片进行分类、排序、安排事后交流

4-4 任务分析:用问卷调查或开放式访谈来深入理解人们目前如何执行具体的任务

第3章 为用户建模:人物模型和目标

1 为何要建模

1-1 人物模型是满足用户的最佳方式:为具有特定需要的特定个体类型设计。产品涵盖受众过多,只会增加所有用户的认知负担及导航成本。能够取悦某些用户的功能设置可能对其他用户造成困扰。

1-2 人物模型作为设计工具的优势:

(1) 确定产品功能、行为

(2) 为交流决策提供共同语言

(3) 利于就设计意见达成共识和承诺

(4) 可用于衡量设计效率

(5) 助力营销工作

1-3 人物模型有助于避免各种陷阱:

(1) 弹性用户:用户定义过于宽泛、被意见强势者扭曲、或聚焦在用户职衔而非具体原型上

(2) 自我参考设计:设计、开发人员将自己过多地代入设计

(3) 边缘功能设计:将边缘功能当做重点

2 人物模型为什么有效

2-1 人物模型以研究为基础:人物模型建立在对现实世界的观察上

2-2 人物模型代表特定产品的用户类型:跨产品人物模型不易实现,多数情况下,不同产品应单独研究和开发不同的人物模型,原型不等于模式化形象。

2-3 人物模型拓展了用户行为的范围:确定范围内具有典型性和确定性的行为模式。

2-4 人物模型有动机:人物模型要捕捉动机,把动机当成目标

2-5 人物模型可以代表用户之外的相关人士:不与用户界面直接交互的人物(如医疗产品与病人)、恶作剧者、避免为其服务的人物

2-6 人物模型是比其他用户模型更合适的设计工具:用户角色、用户信息、市场划分均有其局限性

3 理解目标

3-1 目标驱动使用模式:目标来自定性数据

3-2 用户目标和认知处理:产品设计应解决三个不同层次的认知和情感处理过程:本能、行为和反思

(1) 为本能反应设计:设计视觉外观、动作、声音,实际上是为情感设计(在特定情境下引起人们心理和情感上的反应,而不只是美学设计),对消费品和服务来说,有吸引力的用户界面通常是恰当的。

(2) 为行为而设计:交互设计的日常行为应作为设计重点,本能和反思层次起辅助作用

(3) 为反思而设计:满足用户动机和目标,以某种方式将用户以个人或文化关系与产品联系起来,引发深层次的反思

3-3 用户目标的三种类型:

(1) 体验目标(对应本能层次):使用产品所期望的感受或与产品交互的感受,包括产品视听特性、交互感、物理设计、微交互

(2) 最终目标(对应行为层次):使用产品时执行任务的动机,让用户感觉值得为此付出时间和金钱

(3) 人生目标(对应反思层次):人物模型长期的欲望、动机和自我形象的特征,设计师需要将人生目标转换为高层次的系统功能、正式的设计概念和品牌战略。有助于用户向人生目标迈进可以更决然地赢得用户。

3-4 用户目标是用户的动机:体验目标(本能)即用户想要感受什么,最终目标(行为)即用户想要做什么,人生目标(反思)用户想要成为什么。

3-5 非用户目标:

(1) 客户目标:消费品客户(用户的亲友)关注用户是否获得幸福感,企业客户(信息管理或采购人员)关注产品安全、维护、定制

(2) 商业目标:利润、市场占有率、留住现有客户、打败对手、高效、提供更多产品服务、保证知识产权

(3) 组织目标:教育大钟、筹集足够资金以维持运转

(4) 技术目标:降低软件创建、维护、伸缩性、扩展性等任务难度

3-6 成功的产品首先要满足用户目标:考虑产品实际用户的目标,而不是购买者或开发者的目标。*不要让用户感觉自己愚笨*。

4 构造人物模型(十步)

4-1 根据角色对访谈对象分组:对企业应用,角色常与工作角色或指责相对应,消费产品则由家庭角色、态度、相关活动方法、兴趣、选择生活方式的能力等对应。

4-2 找出行为变量(15~30个):活动、态度、能力、动机、技能

4-3 将访谈主体和行为变量对应起来:有些变量可能呈带状,有些则为多个不连续的选择,将访谈者精确映射到区间某点上不如确定受访者之间的相对位置关系那么重要。

4-4 找出重要的行为模型:如果一组主体聚集在6~8个不同变量上,则可能代表一种行为模式。

4-5 综合各种特征,阐明目标:

(1) 综合数据中的细节:列出描述行为特征的简短要点,包括行为活动及其动机、环境、当前挫折痛苦、相关人口统计学、相关技巧经验、相关态度情感、相关交互、替代或竞争方案。增加一两个凸显个性的描述可使模型生动(但虚构描述过多则不耽分散精力,还会降低人物模型自身的吸引力),可以添加一些人口统计学信息。

(2) 定义目标:大部分有用的目标是最终目标,对消费性产品来说人生目标是最有用的目标;没有或只有一个人生目标对大多数人物模型是恰当的;通常而言0~2个体验目标比较恰当。

(3) 人物模型和社会关系:注意观察访谈主体是否友随公司大小、家庭社会关系变化而变化的,以及同事、家庭社会成员之间的工作流程或社交交互非常关键。

4-6 检查完整性和冗余:确定是否存在重要的漏洞需要弥补,是否有两个人物模型仅存在人口统计数据方面的差异,每个人物模型都至少要有一个显著的行为与其他人物模型的不同。

4-7 指定人物模型的类型:对人物模型进行优先级排序,确定主要涉及目标,目的是找到一个人物模型,其需求和目的能够用一个界面就完全得到愉快满足,同时不剥夺其他人物模型的权利。

(1) 主要人物模型:界面设计的主要标的,一个界面只有有一个主要人物模型。*界面设计的关注点在于单个人物模型*。如果没有发生明显的主要人物模型,则或是产品需要多个界面,或是产品想实现的结果太多。应避免选择面向最大市场的人物模型作为主要人物模型的误区,有时满足最极端的需求者(只占一小部分市场)即可满足大多数用户的需求。

(2) 次要人物模型:次要人物模型存在一些不削弱产品能力、以服务主要人物模型的前提下得以满足的需求。并非总是有次要人物模型。

(3) 补充人物模型:主要、次要之外的人物模型,政治人物模型通常可作为补充人物模型。

(4) 客户人物模型:非终端用户的需求

(5) 接受服务的人物模型:非产品用户、却直接受产品使用影响的人物

(6) 负面人物模型:不会为其服务的用户类型,如罪犯、恶作剧者、IT专家。

4-8 进一步描述特性和行为:综合最重要的行为类型细节,叙述长度不应长过1~2页PPT,不必包含每个观察到的细节,需包含一些虚构细节(如快速介绍职业或生活方式,简述其一天的生活)但细节不应超过研究深度,不要引入解决方案而是突出痛点,不要为人物画像列出区间或均值(因为人物模型是个体)。

4-9 人物模型照片:不仅能捕捉人口统计信息及环境线索,还要捕捉其一般态度。不要选择角度奇怪、表情夸张、造型刻意、模特、风格及剪切不一致的照片,照片中的人应是在现实背景中从事一项合适的活动。此外,照片拼贴画、环境模型图(如楼层平面图)有时也很有效。

5 实践中的人物模型

5-1 关于人物模型的误解:

(1) “设计者虚构人物模型”:虚构成分并不会影响用于刻画人物模型的真实行为数据

(2) “人物模型不如引入真人有用”:实际用户在场会给概念化设计带来严重的问题

(3) “人们并非为了任务而完成任务”:任务不是人物模型的核心,目标才是。

(4) “人物模型是可溯源的”:人物模型可追溯到研究中发现的模式而不是某次具体访谈

5-2 人物模型的量化:了解人物模型的市场份额有一定作用,但并非一定需要定量数据验证人物模型,一个界面所服务的主要、次要和补充人物模型三者加起来也足以代表大部分的市场。

5-3 机构的人物模型:人物模型同样可用于企业、组织

5-4 资源有限时使用临时人物模型:至少好于不使用任何用户模型,但无数据支撑可能导致聚焦错误、遗漏关键行为、难以获得青睐、导致所属组织长期拒绝使用人物模型。因此,应注意:明确标示、素描代替照片、尽量使用现有数据(并记录使用了哪些数据)、避免使用典型、专注于行为和目标而不是人口统计。

6 其他设计模型

6-1 工作流模型:序列模型,捕捉企业组织内的信息流和决策过程

6-2 人工制品模型:代表执行任务或工作流中的各种

6-3 物理模型:捕捉构成用户工作空间的物理对象布局

第4章 设计愿景:场景和设计需求

1 场景:以叙述为设计工具

1-1 叙事是弥合研究与设计之间鸿沟的黏合剂

1-2 场景对比使用案例、用户故事:使用案例通常是一种技术,具有事务性;用户故事常在敏捷编程方法中使用,更像是非正式的措辞要求,而不是场景。

1-3 基于场景的设计:场景一般用来描述具体解决设计问题的方法——运用一个具体的故事构建并阐明设计方案

1-4 基于人物模型的场景:用叙事的方式简明描述运用产品或服务来实现具体目标的一个或多个人物模型。从人物模型的角度描述一种理想的体验,聚焦于人及其思考和行为方式。

1-5 三类场景:情境场景(构建情境场景阶段)、关键路径场景(设计框架阶段)、验证场景(测试阶段)。

2 设计需求:交互“什么”的问题

2-1 *设计产品行为前,首先定义产品会做什么。

2-2 设计需求不是特性(必须满足人类和商业的需要),不是规格说明(不单是一张功能列表),设计需求是战略性的,且应来源广泛。

3 需求定义过程(五步)

3-1 创造问题和愿景陈述:

(1) 问题陈述定义了设计启动的目标

(2) 把商业问题和可用性问题联系起来是推动利益相关者支持设计的关键

(3) 愿景陈述是问题陈述的倒转,以用户需求为引领,将需求转化为如何让设计愿景满足商业目标

3-2 探索和头脑风暴:将脑海中的想法提炼出来,记录下创意,暂时先把想法放在那里,以允许设计师保持开放灵活。

3-3 确定人物模型期望:

(1) 界面的呈现模型应尽量与对用户心理模型的理解相契合

(2) 正式记录以下期望:影响人物模型期望的因素、人物模型对产品体验可能持有的期望、人物模型对产品行为的期望、人物模型如何看待数据

(3) 分析访谈对象:首先提到什么、使用了哪些词语、没有提到哪些步骤/任务/物体

3-4 构建情境场景:

(1) 开发情境场景时,重点是如何才能使设计的产品最有效地帮助人物模型实现目标

(2) 情境场景应该范围广而浅

(3) 情境场景解决以下问题:产品使用背景、是否会被超时使用、是否经常被打断、是否多个用户使用单个工作设备、与其他产品一起使用吗、需要执行的首要活动、最终结果、允许的复杂程度

(4) 多数情况下,可能不只需要一个情景场景

(5) 场景完全由文字构成

(6) *开发场景早期阶段,假设界面就是魔法*

3-5 明确设计需求

(1) 提炼出人物模型的需求或设计需求,包括对象、动作和情境

(2) 数据需求:必须在系统中呈现的对象和信息(账号、用户名、地址、文件、消息、歌曲等)

(3) 功能需求:对系统对象执行的操作或功能

(4) 情境需求:系统中对象之间的关系或依赖、产品的物理环境、人物模型使用产品的技能和能力

(5) 其他需求:企业和技术的现实需求,包括业务需求、品牌和体验需求、技术需求、顾客和合作伙伴需求

第5章 设计产品:框架和提炼

1 创造设计框架

1-1 设计框架:在一个高层次上关注用户界面和相关行为的整体结构

1-2 设计框架定义了用户体验的整个结构,包括交互框架、视觉设计框架,有时也包括工业设计框架。

1-3 定义产品交互框架(3~5步可能多次反复):

(1) 定义形式要素、姿态和输入方法:每种形式要素(分辨率、尺寸等)对设计暗含不同的限制条件,产品姿态(用户将会投入多大的注意力和产品互动,以及产品的行为将会对用户投入的注意力做出何种反应)确定系统的输入方法,输入方法(用户与产品互动的方式)受产品外形、姿态、人物模型的喜好和能力驱使。

(2) 定义功能性和数据元素:功能性和数据元素代表着界面中要展现给用户的功能和数据。数据元素通常是交互产品中的基本主题,考虑数据元素间的关系也大有裨益。功能元素是针对界面中的数据元素及其显示所做的操作,功能元素包括数据元素操作工具一级数据元素的视觉和结构化管理方式。最后应回到场景、人物模型目标和心理模型,审视哪个方案能最有效地满足用户目标、符合设计原则、适合当前技术和成本等条件。设计中可假定产品是有人情味的真人。除非有充足的理由,不要轻易背离标准。

(3) 确定功能组和层级:把数据和功能纳入屏幕、框架或网络等高层次容器元素,要考虑区域、元素互相容纳、工作流优化、元素捆绑、使用顺序、有助于决定、交互模式和原则、心理模型的作用。相关联的需求可置于同一个视图,最终目标未能全部体现在现有视图中时应考虑定义不同视图。进行比较、同时使用、代表同一过程不同步骤的对象应相邻。

(4) 勾画交互框架(方块图阶段):开始阶段要勾画整体且高层次的框架,不要被细节分散注意力。框架可尝试几种不同排列。

(5) 构建关键线路情境剧本:关键路线情境剧本是人物模型最频繁使用界面的主要路径,必须在细节上严谨描述每个主要交互的精确行为,并提供每个主要线路的走查。可采用故事板,即低保真草图序列和关键线路情境剧本的叙述。

(6) 通过验证性的场景检查涉及:将重点转移到不太频繁、不太重要的交互设计上,以指出方案的漏洞。包括替代场景(关键路径某个点的替代或分叉点)、必须使用的场景(必须要执行、但又不经常发生的动作)、边缘情形场景(必须要有但不太常用的功能)。

1-4 定义视觉设计框架

(1) 开发视觉体验特征:选择三到五个形容词定义产品的音调、语音和品牌承诺。

(2) 开发视觉语言研究:研究颜色、类型、小部件处理、整体外形尺寸、界面的“材料”属性,以探索多种视觉处理方案。这些方面的展示应当是抽象的、独立于交互设计的。视觉语言研究应同人物模型体验目标相关联,要考虑环境因素和人物模型能力。首次向涉众展示时通常会拿出3~5套方案,还会开发一两个极端的备选方案。*绝对不要向涉众展现你不满意的设计方案,那可能正是他们喜欢的*。

(3) 将已选择的视觉风格应用于屏幕原型:综合协调视觉设计和交互设计工作

1-5 定义工业设计框架

(1) 与交互设计这就形式要素和输入方法进行合作:如果产品依赖于特定硬件,则交互设计者和工业设计者要在物理外形和输入方法上达成一致意见。重点考虑人物模型的体验目标、态度、能力和环境因素,以及品牌和体验关键词、市场研究、制造成本及预期价格等。*用户体验只有一个,即形式和行为的设计必须相互和谐*。

(2) 开发粗略的原型

(3) 开发形式语言研究:探索不同的物理风格,包括形状、三围尺寸、材料、颜色和修饰

1-6 定义服务设计框架:描述客户旅程(从初次露面到最终完成交易)、创建服务蓝图(服务的宏大图景)、创建体验原型

2 细化外形和行为

2-1 提炼阶段中,草图故事版将变成全分辨率的屏幕,在像素级上来描绘用户界面,关注更深更细微的方面

2-2 此阶段应尽可能考虑所有的主要视图和对话,提出一套视觉风格指南。交互原型很有用,但不足以表达底层的模式风格、原则和基本原理。

2-3 最终应形成一份可打印的外形和行为规格文档,包括带有详细编号的屏幕渲染说明。

3 验证与测试设计

3-1 用户反馈和可用性测试对发现交互框架中的主要问题及某些方面的细化非常有用。

3-2 和用户一起验证设计方案的方法有很多,较为简单的比如与用户进行非正式谈话。

3-3 可用性测试的本质是评估而非创造。

3-4 测试”什么“——可用性测试的对象

(1) 命名:部件和按钮标签是否合理,词语反响是否好

(2) 组织:是否进行有意义的分类,能否在想找的位置找到特定的部件

(3) 初次使用和可发现性:是否易于戏弄用户寻找,指令是否清晰必要

(4) 有效性:能否有效完成具体任务,犯错的地方及出错是否经常发生

3-5 何时测试:

(1) 最终性评价:对已完成产品的测试,排查隐患,但有可能这时改变的代价较大

(2) 形成性评价:对设计过程中交互过程的某一部分进行的测试,快速且定性,一般在提炼阶段进行

3-6 形成性可用性测试:

(1) 不能太早(在基本设计成型后进行)也不能太晚(便于及时调整)

(2) 挑选适合现有产品的测试任务和用户体验内容,从目标用户群中招募参与人员

(3) 让测试人员清晰地执行规定任务并出声思考,让其使用技术含量低的原型,观察其行为及基本原理

(4) 协调会议讨论,确定问题及起因,让未参与该项目的人充当协调者,尽可能减少偏见

(5) 测试后和观察者一起听取报告,研究过程中应有设计者参与

3-7 设计者参与可用性研究的合理方式:

(1) 将重点放在重要问题上

(2) 使用任务角色制定实验参与者的标准,运用场景开发用户任务

(3) 观察测试过程,和其他人共同分析研究中的发现

第6章 创造型团队合作

1 小而专注的团队

1-1 核心团队小而专注,扩展团队规模较大,至少包括若干个核心团队。

1-2 共同思考更好(思考伙伴):创意创造者与综合者担任不同责任,创造者必须主导概念性方向,综合者必须有文字和象征意义上的主导权,同时创造者必须相信综合者能够主导整个讨论。

1-3 与思考伙伴的起始合作:

(1) 思想伙伴要满足:在开始工作前明晰要解决的问题、向具有创造能力者求助,敢于坚持和反对

(2) 思想伙伴要会综合

(3) 动态角色转换——可在进程中暂时性地互换角色

(4) 脱离困境(15分钟规则):如果讨论停滞超过15分钟,建议引入另外一位设计者参与讨论

1-4 核心团队规模适度:单个问题的解决需要核心团队保持2~4人规模,至少2人以保证快速评估和迭代,超过4个成员会徒增间接成本、要迎合的人、失去动力的风险。

2 跨设计领域工作

2-1 交互设计者:负责了解及明确产品的行为方式

2-2 视觉界面设计者:

(1) 必须同交互设计、(合适的话)工业设计保持一致

(2) 强调设计的组织方面以及视觉暗示和启示同用户行为的交流方式

(3) 必须掌握基本的视觉特性(颜色、排印、形式和组成等),并且必须知晓这些元素如何有效地传递启示、信息层次和情绪,因此应当了解品牌心理学、平面设计历史、熟悉流行趋势。

2-3 平面设计者:精于创造丰富、符合审美需求并且激动人心的各种界面

2-4 视觉信息设计:关注数据、内容核导航的视觉化,而不是交互功能,主要目标是以一种易于理解的方式展现数据。

2-5 工业设计者:定义物理产品外形,利用形状和材质来展现品牌,创造具有吸引力、恰当、使用户目标和设备交际行为相匹配的产品外观。

3 扩展团队

3-1 责任和权威:

(1) 设计要对目前产品用户目标负责

(2) 可用性要对验证用户对设计预期的反应负责

(3) 工程师有权决定“原材料”的选择和建造过程

(4) 市场营销负责定义市场机遇

(5) 商业领导通常负责定义商业机遇

3-2 同敏捷开发人员协作

(1) 敏捷开发:优化时间和能量、减少浪费,保证概念能够确切地向用户传达设计理念的开发方法

(2) 设计者在敏捷团队的工作:分清重点,形成思维图像,有能力对用户体验的重要因素进行定义,允许用户在早期并经常给予开发。

(3) 定义敏捷团队的用户体验:快速决定用户的最大体验挑战是什么,并确保能在产品开发前定义相关的元素流

(4) 融合用户反馈:用户反馈只要经恰当的刺激、收集并给予解读,将极为有用

4 创建创造性的文化

4-1 工作环境的馈赠:小的环境惊喜为创意的激发提供外部动力

4-2 小的工作场所:遇到难题时,尽量同外部世界隔离开来

4-3 协作的行为准则:团队对于如何开展工作应该达成一致

4-4 容许积极正面的题外话:”留点迷路的时间“法则

5 确定设计师的技术水平

5-1 学徒:早期需要跟师傅学习技巧的阶段

5-2 技术高手:核心团队中的领导,有新创意、新想法,许多设计者终其一生停留在这一阶段,尤其当他们不愿承担起组织内领导角色的责任时

5-3 领导者:既掌握了高超的设计技术,又有意愿和能力承担领导责任。为团队提供指导和架构,鼓吹预算和权威,为项目确立范围、确定重点,推动设计开发,招聘设计师。

5-4 协作是设计团队的关键。


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